Business strategy

歡迎來到商業策略 (A Level 單元 6.2)！

各位未來的商業領袖們，大家好！這一章將會把你們在 AS Level 學到的所有知識融會貫通。所謂「策略」，就是企業如何規劃長遠的制勝之道，也就是所謂的「大局觀」！
我們將探討一些強大的工具，這些工具被 Apple 和 Coca-Cola 等大型企業廣泛使用，用以分析外部環境、作出關鍵的長期決策，並為不可預測的狀況做好準備。
如果有些概念聽起來很複雜，請不用擔心；我們會透過簡單的例子來拆解每一個工具。掌握策略對於應付 Paper 3 和 Paper 4 的個案分析至關重要！

6.2.1 制定商業策略

1. 什麼是策略與策略管理？

你可以把「策略」想像成一份詳盡的路線圖，企業利用它在一段長時間（通常為 3-5 年）內，從現狀（現在）走到目標所在地（願景）。

商業策略 (Business Strategy)：
由高層管理人員制定的長期計劃，旨在實現企業整體的目標和宗旨。

策略管理 (Strategic Management)：
這是一個制定並執行策略的完整過程，包含三個核心階段：

• 分析 (Analysis) (我們現在在哪裡？)：評估內部和外部環境。（例如：使用 SWOT、PEST 分析）。
• 選擇 (Choice) (我們想去哪裡？)：決定採取哪條策略路徑以實現目標。（例如：使用安索夫矩陣 Ansoff Matrix、藍海策略）。
• 執行 (Implementation) (我們如何到達那裡？)：將選定的策略付諸實行並分配資源。（例如：管理變革、企業規劃）。

2. 策略分析工具

為了作出好的長期選擇，企業必須先了解其當前狀況及運作環境。這些工具能幫助管理層分析事實。

A. SWOT 分析

SWOT 是一個基礎工具，用於識別組織的內部健康狀況和外部環境條件。

• S: 優勢 (Strengths) (內部，正面) – 企業做得好的地方。例如：強大的品牌忠誠度、獨家專利。
• W: 劣勢 (Weaknesses) (內部，負面) – 企業表現不佳的地方。例如：過時的技術、高員工流失率。
• O: 機會 (Opportunities) (外部，正面) – 企業可以利用的有利趨勢或環境變化。例如：開拓新市場、新的貿易協定。
• T: 威脅 (Threats) (外部，負面) – 可能損害企業的挑戰或風險。例如：新競爭對手、利率上升。

為什麼要用它？ 它提供了一個簡單且結構化的概述，幫助管理層將內部資源 (S&W) 與外部市場條件 (O&T) 連結起來。

B. PEST 分析

PEST 分析影響策略的主要外部宏觀環境因素。

• P: 政治 (Political) – 政府政策、政治穩定性、貿易限制。例如：新政府承諾減稅。
• E: 經濟 (Economic) – 利率、通脹、失業率、匯率、經濟增長。例如：經濟衰退導致消費者開支減少。
• S: 社會 (Social) – 生活方式趨勢、人口結構變化、文化因素。例如：對純素產品的需求增加。
• T: 科技 (Technological) – 新發明、創新速度、自動化、人工智能 (AI)。例如：電子商務平台的興起。

記憶小貼士： PEST 能幫助你理解推動 (Pushing) 每一種 (Every) 策略 (Strategy) 到極致 (To) 的環境因素！

C. 波特五力分析 (Porter's Five Forces)

這個由 Michael Porter 開發的工具，有助於企業了解行業內的競爭激烈程度，從而評估該行業的吸引力（獲利潛力）。

1. 新進入者的威脅 (Threat of New Entrants)：新公司加入競爭的難度有多大？（進入壁壘高 = 威脅較小）。
2. 供應商議價能力 (Bargaining Power of Suppliers)：供應商能否主導條款（價格、品質）？（如果供應商很少，他們的權力就很大）。
3. 買方議價能力 (Bargaining Power of Buyers)：客戶能否要求更低的價格或更好的品質？（如果替代品很多，買方議價能力就很高）。
4. 替代品或服務的威脅 (Threat of Substitute Products or Services)：客戶能否轉向其他能滿足同樣需求的產品？（例如：從搭乘的士改為踩單車或乘搭巴士）。
5. 現有競爭對手的競爭強度 (Rivalry Among Existing Competitors)：目前的競爭有多激烈？（競爭對手多、市場增長緩慢或產品同質化都會增加競爭）。

重點總結： 如果五種力量都很強，該行業競爭將非常激烈，且獲利潛力較低。策略必須致力於減少這些力量的影響。

D. 核心競爭力框架 (Core Competence Framework)

核心競爭力是指企業所擁有的獨特能力或資產，能賦予企業競爭優勢。它是你做得比別人好，且能讓你脫穎而出的關鍵。

• 這些技能、技術和資源能讓你進入多個市場，且競爭對手難以模仿。
• 例子：Sony 的核心競爭力曾是小型化技術。Amazon 的核心競爭力是高效的物流和客戶數據管理。

3. 策略選擇工具

A. 安索夫矩陣 (Ansoff Matrix) (產品/市場策略)

安索夫矩陣是根據企業使用現有或新產品、現有或新市場來決定增長策略的工具。當你向下或向右移動時，風險會增加！

四個象限分別為：

1. 市場滲透 (Market Penetration)：在現有市場銷售現有產品。（風險最低。例如：進行促銷以鼓勵重複購買。）
2. 產品開發 (Product Development)：在現有市場銷售新產品。（中等風險。例如：汽車公司向現有客戶推出新車型。）
3. 市場開發 (Market Development)：在新市場銷售現有產品。（中等風險。例如：將國內銷售的產品出口到海外。）
4. 多元化 (Diversification)：在新市場銷售新產品。（風險最高。例如：服裝零售商決定開設連鎖餐廳。）

你知道嗎？ 多元化通常被稱為「最高風險象限」，因為企業同時在兩個未知的領域進行擴展。

B. 藍海策略 (Blue Ocean Strategy)

大多數企業都在「紅海」競爭——市場已經飽和，競爭激烈，水被血染紅了（象徵著激烈的競爭和微薄的利潤）。

藍海策略是指創造新的、無人競爭的市場空間，讓競爭變得無關緊要。目標是通過創造獨特的價值，使競爭變得毫無意義。
例子：太陽劇團 (Cirque du Soleil) 放棄了與傳統馬戲團的競爭（紅海），創造了一種結合戲劇與馬戲的全新娛樂形式（藍海），吸引了一批全新的成年觀眾。

C. 決策樹 (Decision Trees)

這是一種量化工具，用於通過計算每個可能選擇的財務結果，並考慮不同結果的概率（可能性），來分析潛在的策略決策。

• 決策樹使用期望值 (Expected Values, EV) 來協助管理者選擇潛在回報最高的路徑。
• 公式提示（不用擔心計算，重點在於解讀！）： \( EV = \sum (\text{結果價值} \times \text{概率}) \)

局限性： 決策樹基於概率和財務回報的預測，現實中未必準確。而且它忽略了重要的定性因素（如員工士氣）。

4. 策略執行與變革工具

A. 情境規劃 (Scenario Planning)

由於商業環境是動態且不斷變化的，策略計劃必須靈活。
情境規劃涉及構建幾種替代性的未來情況（情境）——例如：科技突飛猛進、全球嚴重衰退、市場環境穩定——並為每一種情境制定策略。

重要性： 這有助於管理者應對不確定性，測試核心策略的抗壓能力，並在預測的情境發生時更快作出反應。

B. 力場分析 (Force Field Analysis, FFA)

由 Kurt Lewin 開發，FFA 是一種管理變革的工具。它識別並權衡推動變革的力量（驅動力，Driving Forces）與抗拒變革的力量（阻力，Restraining Forces）。

• 驅動力：增加利潤的需求、新技術、市場壓力。（推動企業朝向新策略）。
• 阻力：員工抗拒、變革成本高、缺乏技能。（拖住企業的後腿）。

策略應著重於增強驅動力，並削弱或消除阻力，以確保變革成功。

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6.2.2 企業規劃與執行

1. 企業規劃 (Corporate Planning)

企業規劃是一份詳細的長期計劃（通常為 3-5 年），旨在協調所有職能部門（人力資源、市場營銷、財務、營運）的整體策略。

• 它涉及根據總體目標設定具體的指標（如預算）。
• 重要性： 確保市場營銷活動支持營運目標，財務部門分配資金以配合策略重點，從而為整個企業創造一致且統一的方向。

2. 企業文化 (Corporate Culture)

企業文化是指組織內共同的價值觀、態度、信念和工作方式。通常被描述為「我們這裡做事的風格」。

• 對決策的影響： 重視冒險和創新的文化（如 SpaceX）與保守、傳統的文化（如古老的銀行機構）相比，在執行策略時會有非常不同的做法。
• 如果新策略與現有文化衝突（例如管理層希望快速增長，但員工害怕改變），執行通常會失敗。

3. 轉型領導 (Transformational Leadership)

實施重大策略往往需要強有力的領導，特別是轉型領導。

• 這些領導者激勵員工取得卓越成果，並幫助他們接納新策略的願景。他們專注於創新、創意和改變組織文化。
• 他們對於管理策略變革 (Strategic Change) 至關重要，因為他們能透過清晰且具道德地溝通願景，來克服員工的抗拒心理。

4. 策略變革的管理與控制

變革是不可避免的，但必須謹慎管理。策略變革涉及對企業結構、流程或整體方向進行重大且長期的調整。

成功的策略變革管理包括：

• 溝通： 解釋「為什麼」需要變革，以及它如何使員工受益。
• 參與： 讓員工參與規劃過程，以減少恐懼和抵觸情緒。
• 培訓： 確保員工具備執行新策略所需的技能。
• 監控： 通過目標和反饋來控制變革過程，確保其步入正軌。

避免常見錯誤： 不要將「策略」變革（重大、長期調整）與「營運」變革（日常微調）混淆。

5. 應變規劃與危機管理

即使是最好的策略也可能被意料之外的事件（危機）打亂。這就是為什麼企業必須為最壞的情況做好準備。

• 應變規劃 (Contingency Planning)： 提前制定替代計劃或程序，以應對可預見的破壞性事件。這是針對如主要供應商破產或重大 IT 系統故障等事件的「Plan B」。
• 危機管理 (Crisis Management)： 當嚴重的突發事件（危機）真的發生時，企業所採取的反應。這側重於即時損害控制、維護公共關係，並確保企業生存。

重要性： 有效的應變規劃能顯著降低危機的影響，讓企業更快恢復正常運作，並將財務損失和聲譽損害降至最低。