歡迎來到組織心理學：群體行為！
你好！本章節將深入探討組織心理學中最引人入勝的領域之一：人們在共同工作時的行為表現。無論你是參與學校社團、運動隊伍，還是未來的職場一員，了解群體運作都至關重要。群體可以發揮驚人的生產力，但同時也可能引發衝突或導致決策失誤。
我們將探討群體如何形成、為什麼有時會犯錯、他人在場時個人努力程度如何改變，以及如何有效地管理衝突。讓我們開始吧！
4.3.1 群體發展與決策
當一個新團隊組建時，他們不會立刻變得高效。他們會經歷可預測的階段，並面臨特定的挑戰，尤其是在做決策的時候。
群體發展階段 (Tuckman and Jensen, 2010)
Tuckman 和 Jensen 提出了一個著名的模型，認為小型群體會經歷五個連續的階段。把它想像成烤蛋糕——你不可能跳過混合材料的步驟！
- 形成期 (Forming)：
- 發生什麼事？ 成員見面、探索目標並試探底線。成員通常表現得彬彬有禮且保持獨立。
- 類比： 開學第一天，大家都很安靜，互相關察。
- 震盪期 (Storming)：
- 發生什麼事？ 衝突出現，成員抗拒群體影響並挑戰領導者。關於角色和流程的爭論非常多。
- 類比： 小組習作時，大家爭論誰該負責哪一部分的工作。
- 規範期 (Norming)：
- 發生什麼事？ 衝突解決，凝聚力產生，群體建立規則（規範）與和諧氛圍。角色變得清晰。
- 類比： 團隊就會議出席率和溝通方式達成共識。
- 執行期 (Performing)：
- 發生什麼事？ 群體運作順暢、相互依存，並專注於有效地實現共同目標。生產力極高。
- 類比： 為順利交付專案所做的最後衝刺。
- 解散期 (Adjourning)： (由 Jensen 後期加入)
- 發生什麼事？ 任務完成後群體解散。成員可能會感到如釋重負或依依不捨。
記憶小撇步： 記住 F-S-N-P-A (Forming, Storming, Norming, Performing, Adjourning)。
Belbin 的九種團隊角色
Meredith Belbin 觀察到，高效的團隊需要平衡不同的行為模式，即「角色」。這並非職稱，而是個人貢獻團隊的方式。
Belbin 將這九種角色分為三大類：
- 行動導向角色 (如：塑造者 Shaper、實施者 Implementer、完成者 Completer Finisher)：專注於完成任務，將點子轉化為實際行動。
- 人際導向角色 (如：協調者 Coordinator、團隊工作者 Teamworker、資源調查者 Resource Investigator)：專注於溝通、團隊凝聚力以及與外部聯繫。
- 思維導向角色 (如：創造者 Plant、監控評估者 Monitor Evaluator、專家 Specialist)：專注於創意、分析和策略性思考。
重點總結： 一個團隊不一定要有九個人，但九種角色必須都有人擔當。如果團隊裡全是「創造者」(點子產生者) 而沒有人是「實施者」(執行者)，專案就會失敗！
錯誤的決策
群體常自以為決策優於個人，但他們容易陷入特定的錯誤：
群體迷思 (Groupthink) (Janis, 1972)
群體迷思是指當成員高度融入一個緊密的群體時，他們為了達成一致共識，而過度追求和諧，導致忽略了對替代方案進行客觀評估的傾向。
簡而言之：和諧高於準確。
群體迷思的特徵 (及範例)：
- 無懈可擊的錯覺 (Illusion of Invulnerability)： 群體過度自信並忽略明顯的危險。(例如：「我們太優秀了，不會失敗。」)
- 對持異議者的壓力 (Pressure on Dissenters)： 任何反對群體共識的人都會受到強迫從眾的壓力。(例如：「別再唱反調了。」)
- 自我審查 (Self-Censorship)： 成員隱藏自己的疑慮，以避免破壞群體和諧。(例如：員工在團隊會議中把話吞回去。)
Forsyth 的認知限制與誤差
群體迷思通常源於動機錯誤（為了維持和諧）。Forsyth 強調了單純來自認知限制（思考與資訊處理上的錯誤）所導致的失誤：
- 作為過失 (Sins of Commission) (誤用資訊)：
- 範例： 使用錯誤或有偏差的資訊，只因為它符合群體既有的信念。
- 不作為過失 (Sins of Omission) (忽視資訊)：
- 範例： 未能尋求新資訊，或忽略了現有的重要細節。
- 傾向過失 (Sins of Predilection) (偏好偏差)：
- 範例： 群體花太多時間討論決策中最簡單的部分，導致沒時間處理艱難且必要的決策環節。
避免群體迷思與認知誤差的策略：
為了保持決策敏銳，組織應該：
- 指派一位魔鬼代言人 (Devil's Advocate)（其角色專門批判計畫）。
- 尋求外部的客觀意見。
- 將大組拆分為小型、獨立的子群組，以分別發展不同的構想。
快速複習 4.3.1： 群體經歷 F-S-N-P-A 五個階段。高效群體需要 Belbin 角色的互補。注意群體迷思（和諧勝過準確）以及 Forsyth 的認知錯誤！
4.3.2 個人與群體績效
你有沒有發現，當有人在看時你跑得更快，但在群體打掃時卻工作得比較鬆懈？本節將解釋為什麼我們在群體中時，個人的努力程度會發生變化。
社會助長與社會惰化
社會影響對績效可能有兩種截然不同的影響：
社會助長 (Social Facilitation) (表現更好)
定義： 他人在場會使個人在執行簡單或熟練的任務時表現提升，但在執行複雜或生疏的任務時表現反而下降的傾向。
驅力理論 (Drive Theory, Zajonc)： 他人在場會導致生理上的喚起 (arousal)（能量/緊張感）增加。這種喚起使人更容易表現出他們的優勢反應 (dominant response)（最自然的反應）。
- 簡單任務： 優勢反應通常是正確的，因此績效提升。（例如：專業運動員執行日常技能）。
- 複雜任務： 優勢反應可能是錯誤的，因此績效受損（例如：在觀眾面前學習新技能）。
評估焦慮 (Evaluation Apprehension)： 我們的表現起伏是因為我們擔心他人如何評判我們。如果觀眾被蒙上眼睛，這種效應通常會消失。
社會惰化 (Social Loafing) (偷懶)
定義： 與單獨工作相比，個人在群體中為共同目標努力時，投入較少心力的傾向。
你知道嗎？ 社會惰化最初是透過拔河比賽研究出來的！人們單獨拔河時的拉力，大於他們作為團隊一員時的總合。
社會衝擊理論 (Social Impact Theory, Latane)： 此理論指出，努力工作的社會壓力會分散在所有群體成員身上。隨著群體規模增加，任何成員所感受到的責任感都會降低。
避免社會惰化的策略：
- 使個人貢獻可被辨識（監控每個人的產出）。
- 使任務具挑戰性且重要（讓人們在乎成果）。
- 保持群體規模精簡。
跨文化的群體績效 (Earley, 1993)
社會惰化在不同文化下的解讀常有差異，這涉及了文化差異的爭議。
- 個人主義文化 (如：美國、西歐)：強調個人成就與表揚。社會惰化更常見，因為人們對群體的責任感較低，且更偏好個人獎勵。
- 集體主義文化 (如：東亞、拉丁美洲)：強調群體和諧與集體目標。社會惰化通常較少見，甚至有時會出現相反的效應（社會奮發 Social Striving），個人為了達到群體期望會加倍努力。
關鍵研究：員工生產力的績效監控 (Claypoole and Szalma, 2019)
本研究探討了監控（特別是電子績效監控 Electronic Performance Monitoring, EPM）如何影響員工長時間保持注意力的能力（持續性注意力）。
背景與目的 (實驗一焦點)：
EPM 涉及利用科技（如鍵盤敲擊追蹤或攝影機）來測量員工產出。本研究旨在了解 EPM 的存在如何影響參與者在警覺性任務（需要持續注意力的任務）中的表現。
設計與程序：
- 研究方法： 實驗室實驗。
- 任務： 參與者執行一項警覺性任務，必須在 40 分鐘內觀察螢幕並檢測細微、不頻繁的訊號（目標）。
- 自變項 (IV)： 參與者是否被告知正在接受監控（監控組）或未被告知（對照組）。
- 依變項 (DV)： 參與者在任務中的表現，特別是專注度（透過正確檢測率和反應時間來衡量）。
結果與結論：
- 得知被監控的組別在持續性注意力和準確性方面（較高的檢測率）整體表現更好。
- 然而，與對照組相比，監控組在 40 分鐘內呈現出更嚴重的警覺性減退 (vigilance decrement)（專注力下降速度更快）。
主要討論觀點：
被監控作為一種情境因素導致了社會助長——它初期因評估焦慮（因為想展現好表現）而提升了努力與注意力。然而，持續監控的壓力可能會導致過度的壓力和疲勞，使得在長時間任務中，專注力消耗得更快。
快速複習 4.3.2： 他人在場可能導致社會助長（由喚起驅動，簡單任務表現更好）或社會惰化（因責任分散，群體中出力減少）。監控 (EPM) 可提升初期表現，但隨時間推移，可能會導致專注力下降得更快 (Claypoole and Szalma)。
4.3.3 職場衝突
衝突並不總是壞事（有時它會導致創新解決方案），但破壞性的衝突會毀掉團隊的凝聚力與生產力。組織心理學研究如何管理這些碰撞。
群體衝突的層級與成因
衝突可能發生在組織內部的不同層級：
- 個人內部： 單個人內心的衝突（例如：職位要求你做違背道德的事）。
- 人際之間： 兩個人之間的衝突（例如：同事之間的個性不合）。
- 群體內部： 一個小組或團隊內部的衝突（例如：團隊成員對策略產生歧見）。
- 群體之間： 兩個不同群體之間的衝突（例如：銷售部與行銷部因預算分配而爭執）。
組織與人際衝突的成因：
- 組織因素： 源自工作場所的結構與條件：
- 有限資源的競爭（如：預算、人員、時間）。
- 職責含糊不清（到底誰該做什麼？）。
- 人際因素： 源自個人的差異：
- 個性差異或價值觀不同。
- 溝通不良或目標不相容。
Thomas-Kilmann 的五種衝突處理模式
Thomas-Kilmann 模型描述了人們處理衝突的五種主要策略，基於兩個維度：
- 果斷性 (Assertiveness)： 試圖滿足自身的需求。
- 合作性 (Cooperativeness)： 試圖滿足對方的需求。
- 競爭 (Competing) (高果斷、低合作)： 運用權力取勝。目標是以犧牲他人利益為代價來達成自己的目標（輸-贏）。(例如：「照我說的做，不然就走人。」)
- 迴避 (Avoiding) (低果斷、低合作)： 完全忽略或繞過衝突。目標是拖延或退出（輸-輸）。(例如：拒絕討論該議題。)
- 妥協 (Compromising) (中果斷、中合作)： 尋找雙方各退一步的中間地帶。目標是雙方獲得部分滿足（部分贏/部分輸）。(例如：將預算精準對半分。)
- 遷就 (Accommodating) (低果斷、高合作)： 犧牲自己的目標以滿足他人。目標是為了維持和諧而讓步（輸-贏）。(例如：立即答應同事的請求。)
- 合作 (Collaborating) (高果斷、高合作)： 共同努力尋找能完全滿足雙方的方案。目標是解決問題（贏-贏）。(例如：腦力激盪直到找到完美的共享解決方案。)
重要提醒： 沒有哪種模式永遠是「最好」的。最好的策略取決於情境（例如：在緊急情況下，競爭可能是有必要的）。
職場霸凌 (Einarsen, 1999)
職場衝突可能升級為霸凌，定義為主管或同事針對一名或多名員工所進行的重複性、負面且不受歡迎的行為。
霸凌類型：
- 與個人相關： 直接針對受害者（如：侮辱、散布謠言）。
- 與工作相關： 破壞受害者的專業角色（如：扣留資訊、分派不可能完成的任務）。
霸凌階段：
Einarsen 認為霸凌通常遵循一個過程：
- 關鍵事件： 某個特定的衝突或事件觸發了負面過程的開始。
- 霸凌與污名化： 受害者定期遭受負面對待，並被貼上「難搞」或「無能」的標籤。
- 正式化： 管理層或人資介入，通常對受害者產生不利結果。
- 排除： 受害者最終因慢性壓力被迫離開職場或辭職。
霸凌成因：
- 個人因素 (傾向)： 加害者的攻擊性人格特質；或受害者被認為軟弱/與眾不同。
- 組織因素 (情境)： 領導力差、高壓/高競爭環境，或缺乏明確的反霸凌政策。
快速複習 4.3.3： 衝突發生在四個層級（從個人內部到群體之間）。我們利用 Thomas-Kilmann 的五種模式，平衡果斷性與合作性來處理衝突。霸凌是一種嚴重的衝突升級過程，常因組織條件不佳所導致。