簡介：我們為什麼要起床工作？（工作動機）
各位未來的組織心理學家，大家好！本章節將探討職場中最根本的問題之一：
人們為什麼要工作？
是因為錢嗎？還是背後有更深層的原因？組織心理學旨在探討雇主如何透過最有效的方式激勵員工，從而提升生產力、工作滿意度及整體幸福感。掌握這些理論是理解此課題的關鍵！別擔心有些理論名稱聽起來很複雜；我們會將每個理論拆解成簡單易懂的步驟。
4.1.1 需要動機理論 (Need Theories of Motivation)
需要理論假設，動機源於滿足特定需求或慾望的內在驅動力。只要這些核心需求得到滿足，員工就會產生工作動機。
馬斯洛需求層次理論 (Maslow's Hierarchy of Needs, 1943)
馬斯洛提出人類需求分為五個層次。我們必須先滿足底層需求，才能有效地透過更高層次的需求來激勵自己。
想像一下蓋房子——你必須先打好穩固的地基，才能考慮屋頂！
五種需求（由下至上）：
- 生理需求 (Physiological Needs)： 基本生存條件（食物、水、棲身之所）。
在職場中： 足夠維持生計的薪水、休息時間、舒適的工作環境溫度。 - 安全需求 (Safety Needs)： 對安全與免受傷害的追求。
在職場中： 工作穩定性、安全的工作環境、醫療福利、退休金計畫。 - 社交需求 (Social Needs / Love and Belonging)： 對友誼、接納及社群歸屬感的渴望。
在職場中： 團隊合作、支持型的同事、公司社交活動、與主管建立良好的關係。 - 尊嚴需求 (Esteem Needs)： 對自尊、成就、地位及他人認可的需求。
在職場中： 頭銜、獎項、晉升、能帶來成就感的挑戰性工作。 - 自我實現需求 (Self-Actualisation Needs)： 實現個人潛能，成為最好的自己。
在職場中： 發揮創意、個人成長機會、具挑戰性的專案，以及運用獨特的技能。
快速複習： 如果員工薪水不足（生理需求）或感到工作不穩（安全需求），馬斯洛認為他們將很難被讚賞或複雜任務（尊嚴/自我實現需求）所激勵。
麥克利蘭成就動機理論 (McClelland's Theory of Achievement Motivation, 1961)
麥克利蘭專注於三種透過文化和生活經驗習得的「習得需求」。人們的動機取決於哪一種需求對他們而言最為核心。
記憶小撇步： 記住麥克利蘭的三個「P」：Power（權力）、People（人群/歸屬）、Performance（績效/成就）。
三種需求：
1. 成就需求 (n-Ach)：
成就需求高的人，受渴望卓越、成功及精通任務的驅動力所引導。他們偏好：
- 具挑戰性但可達成的目標（不太簡單，也不可能達成）。
- 能獲得即時且明確回饋的情境。
- 獨自工作或與其他高成就者合作。
2. 歸屬需求 (n-Aff)：
歸屬需求高的人，受渴望友善、合作關係及被他人喜歡的動機所引導。他們偏好：
- 在團隊中工作，並進行協作。
- 需要大量社交互動的工作（例如：客戶服務）。
- 避免高風險或衝突的情境。
3. 權力需求 (n-Pow)：
權力需求高的人，受渴望影響、控制或教導他人的動機所引導。這種需求可以是正面的（體制性權力，為組織利益施加影響力）或負面的（個人權力，為了個人利益控制他人）。他們偏好：
- 擔任領導職位並制定決策。
- 處於具備權威和影響力的位置。
需要理論重點回顧： 馬斯洛和麥克利蘭都關注「什麼」在內在激勵我們——無論是普世的階層需求，還是三種後天習得的顯著動機。
4.1.2 認知動機理論 (Cognitive Theories of Motivation)
認知理論將焦點從內在需求轉向思考過程。動機被視為自覺選擇、期望和目標設定的結果。
洛克與萊瑟姆目標設定理論 (Latham and Locke’s Goal-Setting Theory, 1990)
該理論指出，明確且困難（但並非不可能）的目標，比模糊或簡單的目標更能帶來更高的績效。設定目標有助於集中精力、增加堅持度，並鼓勵策略發展。
目標設定原則
要使目標有效，必須遵循五大原則：
- 清晰度 (Clarity)： 目標必須明確定義且可衡量（例如：「銷售額增加 10%」，而不是「試著多賣一點」）。
- 挑戰性 (Challenge)： 目標必須具備足夠難度以激發動力，同時必須是可達成的（具備「伸展性」）。
- 承諾 (Commitment)： 員工必須接受並認同目標，這通常透過參與目標制定來達成。
- 回饋 (Feedback)： 必須定期提供進度資訊，讓個人能適時調整努力方向或策略。
- 任務複雜度 (Task Complexity)： 對於複雜任務，需確保員工擁有足夠的資源與時間（複雜任務需要的是學習，而不僅僅是極大化努力）。
記憶輔助：SMART 原則
你可能聽過 SMART 縮寫，它總結了目標設定的核心原則，特別是清晰度和挑戰性：
- Specific (明確 - 清晰度)
- Measurable (可衡量 - 清晰度)
- Achievable (可達成 - 挑戰性)
- Relevant (相關性 - 承諾)
- Time-bound (有時限 - 清晰度/回饋)
佛隆的期望理論 (Vroom’s VIE Expectancy Theory, 1964)
佛隆的理論認為，動機取決於個人認為其努力能帶來期望結果的信念。本質上，這是一種計算獎勵是否值得付出的過程。
公式：動機 (Motivation) = V × I × E
如果三個成分中任何一個為零，總動機也將為零。
三個組成部分：
1. 期望 (Expectancy, E)：努力 -> 績效
這是相信投入努力能達到預期績效水平的信念。（例如：「如果我努力讀書，我預期能拿到好成績。」）
組織應用： 員工是否相信自己具備完成目標所需的技能、資源與訓練？
2. 工具性 (Instrumentality, I)：績效 -> 結果
這是相信成功表現能帶來特定結果（獎勵）的信念。（例如：「如果我拿到好成績，我預期父母會買禮物給我。」）
組織應用： 員工是否信任公司會兌現承諾，在達成目標後給予獎金或晉升？
3. 效價 (Valence, V)：結果 -> 價值
這是個人對於潛在獎勵或結果的評價或吸引力。（例如：「我到底有多想要這個禮物？」）
組織應用： 獎勵對員工是否有意義？一個重視休假的高績效員工，對於小額現金獎勵的效價可能很低。
你知道嗎？ 佛隆的理論通常被認為是非常「個人化」的，因為它要求管理者必須了解每位員工重視什麼（效價），以及他們期望什麼（期望與工具性）。
認知理論重點回顧： 動機不只是一種固定的渴望；它是基於你的自信程度和你對獎勵的重視程度所做出的計算決策。
4.1.3 職場動機：內在與外在
心理學家通常將職場獎勵分為兩類：外在（來自個人之外）與內在（來自個人之內）。
外在動機 (The "Carrots" - 胡蘿蔔)
這些是來自他人（通常是組織）給予的獎勵。它們是外部的、具體的（可觸摸或可衡量）。
- 薪資： 固定月薪或時薪。
- 獎金： 額外獎金，通常與特定目標掛鉤。
- 利潤分享： 員工獲得公司年度利潤的一定比例。
- 績效薪酬 (PRP)： 與個人或團隊成就直接連結的財務獎勵（例如：佣金）。
內在動機 (The "Inner Drive" - 內在驅力)
這些是來自任務本身的內在獎勵。它們提供一種滿足感、成就感或樂趣。
- 讚賞與尊重： 來自同事或主管的口頭或書面認可。
- 認可： 正式的成就肯定（例如：每月優秀員工）。
- 賦權： 給予員工工作的自主權與控制權（減少微觀管理）。
- 歸屬感： 感到自己是團隊或公司中受重視的一員。
德西與瑞安的自我決定論 (Deci and Ryan’s Self-Determination Theory, SDT)
自我決定論認為，人們有成長與改變的動機，特別是在滿足了三種關鍵的天生心理需求時。當這些需求得到滿足，人們會體驗到內在動機——他們執行任務是因為真心享受其中或認為這很有意義。
記憶小撇步： 使用 CAR 的縮寫來記住這三種需求：
1. 勝任感 (Competence)： 感到自己有能力完成任務並達成期望結果的需求。（感到勝任/成功。）
2. 自主感 (Autonomy)： 感到能掌控自己的行為與目標的需求。（擁有控制權/選擇權。）
3. 關係感 (Relatedness)： 體驗到與他人連結及歸屬的需求。（感到與他人連結。）
關鍵點： 自我決定論提出警告：外在獎勵有時會削弱內在動機。如果你給予一個人金錢去完成他本來就享受的工作，他們可能會開始只為了錢而做，進而降低了自主感。這被稱為「過度正當化效應」(overjustification effect)。
核心研究：Landry et al. (2019) – 將自我決定論應用於現金獎勵（研究 1 焦點）
這項研究基於德西與瑞安的自我決定論，探討不同類型的金錢獎勵如何影響參與者的動機狀態。
目標與程序（研究 1）
目標： 觀察基於績效回饋的現金獎勵如何影響自我決定論的三個需求（勝任感、自主感、關係感），並進而影響動機。
程序： 參與者執行一項電腦任務（找出兩張圖片之間的差異）。他們被分配到不同的獎勵情境：
- 實驗組： 參與者被告知將根據績效分數獲得現金獎勵。
- 控制組： 參與者領取固定薪資，且沒有績效獎勵。
任務完成後，參與者填寫問卷，測量他們對勝任感、自主感及內在動機的感受。
結果與結論
- 與控制組相比，現金獎勵組的參與者報告出較低的自主感。外部金錢被視為在控制他們的行為。
- 當自主感降低時，內在動機也隨之下降。他們對任務本身的興趣降低，轉而更關注外部的報酬。
- 研究結論支持自我決定論：雖然外在獎勵（現金）可能增加短期績效，但它們會損害內在的自主感，進而降低對任務的長期內在動機。
動機理論重點回顧： 當員工感到勝任且具備自主權時，通常能達到最佳動機表現，這需要管理者謹慎管理外在獎勵（如薪酬）的使用方式。