簡介：企業要往哪裡走？
歡迎來到商業科（Business A Level）最令人興奮的章節之一！到目前為止，你已經了解了企業不同部門（如市場營銷或財務）是如何運作的。現在，我們要正式踏入「董事會議室」。企業策略（Corporate Strategy）就是整間公司的宏觀藍圖，旨在決定整個企業的長期發展方向。
你可以把這想像成下一盤象棋：戰術（Tactic）可能只是移動一顆棋子來吃掉對方，但策略（Strategy）是你贏得整盤棋的全面計劃。如果這聽起來有點「高深」，別擔心——我們會透過企業每天都在使用的簡單模型來逐步拆解。
1. 安索夫矩陣（Ansoff’s Matrix）：選擇成長路徑
安索夫矩陣是一個被經理人廣泛使用的工具，用來決定如何擴展業務。它關注兩個維度：產品（Product）（你賣什麼）以及市場（Market）（你賣給誰）。
矩陣中共有四種策略，風險程度由低至高排列：
A. 市場滲透（Market Penetration，低風險）
這是在現有市場銷售現有產品。你的目標只是想在已經擁有的市場中搶佔更大的份額！
例子：達美樂披薩（Domino’s Pizza）推出「買一送一」優惠，鼓勵現有客戶增加購買頻率。
B. 市場開發（Market Development，中等風險）
將現有產品銷售到新市場。產品已經準備就緒，你只是在尋找新的客戶群。
例子：英國服裝品牌 Primark 在美國開設首批分店。
C. 產品開發（Product Development，中等風險）
將新產品銷售給現有的忠實客戶。你非常了解這群客戶，但你需要投入資金研發新產品。
例子：蘋果公司（Apple）向已經擁有 iPhone 的用戶發布 Apple Watch。
D. 多元化經營（Diversification，高風險）
將新產品銷售到新市場。這是風險最高的做法，因為企業進入了完全陌生的領域，毫無經驗。
例子：三星（Samsung，一家電子公司）決定涉足公寓建設和貨櫃船製造。
快速複習：
- 市場滲透：同樣產品，同樣人群。
- 市場開發：同樣產品，新的人群。
- 產品開發：新的產品，同樣人群。
- 多元化經營：新的產品，新的人群。
重點提示：你越偏離你所熟悉的領域（當前產品或當前市場），風險就會越高！
2. 波特一般策略矩陣（Porter’s Strategic Matrix）：建立你的優勢
米高·波特（Michael Porter）認為，企業必須具備清晰的競爭優勢（Competitive Advantage）才能生存。如果你沒有明確的發展方向，就會陷入「困在中間」的窘境而導致失敗。他根據成本（Cost）和獨特性（Uniqueness）提出了四種「一般策略」。
A. 成本領先（Cost Leadership）
目標是成為行業內成本最低的生產者。這並不一定意味著售價最低，但通常都會這樣做！這類企業利用「規模經濟（Economies of Scale）」來將成本降至極低。
例子：瑞安航空（Ryanair）或 Lidl 超市。
B. 差異化（Differentiation）
企業通過讓產品與眾不同且優於他人，從而制定溢價（Premium price）。
例子：戴森（Dyson）吸塵機或蘋果公司（Apple）。
C. 成本集中（Cost Focus）
這是在極小的特定市場區塊（利基市場，Niche）內成為成本最低的供應商。
例子：只服務於某個特定城鎮的本土「平價」健身室。
D. 差異化集中（Differentiation Focus）
為利基市場提供非常獨特且專門的產品。
例子：法拉利（Ferrari）（他們不會試圖賣給所有人，只針對追求極致性能的超高淨值人士）。
記憶小技巧：將波特矩陣視為一種選擇：你想成為最便宜的還是最酷的？且你是為所有人服務，還是只為少數人服務？
重點提示：要取得成功，企業必須選擇其中一種策略。如果你試圖同時做到「平價」又「奢華」，客戶只會感到困惑！
3. 投資組合分析（Portfolio Analysis）
「投資組合（Portfolio）」是指企業擁有的所有產品或品牌的集合。例如，雀巢（Nestlé）旗下擁有 KitKat、美極（Maggi）和 Nespresso。
投資組合分析的目的：
主要目標是平衡風險。企業不希望所有產品都是全新的（因為開發既昂貴且風險大），也不希望所有產品都已經老化（這意味著它們可能很快會停止銷售）。
經理人會分析其投資組合來決定：
- 應該投資哪些產品。
- 應該保留哪些產品（因為它們能帶來穩定利潤）。
- 應該淘汰哪些產品。
你知道嗎？大多數企業會使用（你可能在第一主題學過的）波士頓矩陣（Boston Matrix）來協助進行這項投資組合分析！
4. 透過獨特能力（Distinctive Capabilities）取得競爭優勢
為什麼有些企業就是比較...厲害？通常是因為他們擁有獨特能力（Distinctive Capabilities）。這些是企業所做的事，且競爭對手難以模仿。
根據經濟學家約翰·凱（John Kay）的說法，主要分為三種類型：
1. 架構（Architecture）：企業與員工、供應商和客戶之間的關係。這是一種讓事情運作順暢的「內在文化」。
2. 聲譽（Reputation）：建立一個讓人信賴的品牌需要多年時間。你無法簡單地「買」到一個擁有 100 年品質保證的歷史。
3. 創新（Innovation）：成為發明新事物並將其快速推向市場的佼佼者。
類比：想想一位名廚。任何人都可以購買相同的食材（資源），但名廚的秘製配方和 20 年的經驗（獨特能力）才是讓這道菜變得特別的原因。
5. 策略性決策與戰術性決策
知道這兩者之間的區別至關重要，特別是在審視它們如何影響企業資源時。
策略性決策（Strategic Decisions）：
- 由高層管理人員制定的長期規劃。
- 風險高，且難以逆轉。
- 例子：決定將所有生產線轉移至中國。
戰術性決策（Tactical Decisions）：
- 由中層管理人員處理的短期、日常決策。
- 風險較低，且較容易變更。
- 例子：決定在本週末進行 20% 的促銷活動以清空庫存。
對資源的影響：
當企業做出策略性決策時，會對以下方面產生巨大影響：
- 人力資源：我們需要招聘 500 名新員工嗎？需要對所有人進行再培訓嗎？
- 實體資源：我們需要建造新工廠嗎？需要新的機器嗎？
- 財務資源：為了實現這個目標，我們需要借貸多少百萬英鎊？
重點提示：策略性決策改變了企業的形態，而戰術性決策只改變了企業當前的運作速度。
總結清單
在繼續學習之前，請確保你能解釋：
- 安索夫矩陣的四個象限及其風險水平。
- 波特策略矩陣中的四種一般策略。
- 為什麼企業要進行投資組合分析（為了平衡！）。
- 什麼是獨特能力（獨一無二且難以模仿的事物）。
- 策略（長期）與戰術（短期）之間的區別。
如果這些看起來要記的東西很多，別擔心。把重點放在例子上！只要你能記住瑞安航空是「成本領先者」，而蘋果公司使用了「產品開發」策略，這些理論自然就會融會貫通。