ยินดีต้อนรับสู่ส่วนที่ B: ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ (Strategic Risk)!
สวัสดีครับ! ยินดีต้อนรับเข้าสู่หนึ่งในส่วนที่สำคัญที่สุดของการเดินทางในวิชา P3 ของคุณ ในบทนี้เราจะเจาะลึกเรื่อง ความเสี่ยงในการกำหนดกลยุทธ์ (Risks in Formulating Strategy) ให้ลองจินตนาการว่า "การกำหนดกลยุทธ์" คือช่วงของ "การวางแผน" เหมือนตอนที่คุณกำลังวางแผนไปเที่ยวต่างจังหวัด นี่คือช่วงเวลาที่คุณต้องตัดสินใจว่าจะไปที่ไหนและจะใช้เส้นทางใด หากคุณเลือกจุดหมายปลายทางผิดหรือใช้แผนที่ที่ล้าสมัย คุณก็จะเจอปัญหาตั้งแต่ยังไม่ทันสตาร์ทรถด้วยซ้ำ! และนั่นคือสิ่งที่เรากำลังจะศึกษาในบทนี้ครับ นั่นคือ ความเสี่ยงที่เกิดขึ้นเพราะเราตัดสินใจเลือกทิศทางผิดพลาดตั้งแต่ต้น
1. ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์คืออะไร?
ก่อนที่เราจะไปดูเรื่อง "การกำหนดกลยุทธ์" มาทำความเข้าใจภาพรวมกันก่อนครับ ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ (Strategic Risk) คือความเสี่ยงที่กลยุทธ์ขององค์กรจะไม่ประสบความสำเร็จ ซึ่งเกิดขึ้นได้จาก 2 กรณี:
1. ความเสี่ยงด้านการกำหนดกลยุทธ์ (Formulation Risk): เราเลือกกลยุทธ์ที่ ผิด (แผนงานไม่ดีตั้งแต่ต้น)
2. ความเสี่ยงด้านการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ (Implementation Risk): เราเลือกกลยุทธ์ที่ดีแล้ว แต่ ลงมือทำ ได้ไม่ดีพอ (แผนดี แต่ทำพลาด)
ในบทนี้ เราจะเน้นไปที่ ความเสี่ยงด้านการกำหนดกลยุทธ์ เพียงอย่างเดียว เราจะมาหาคำตอบว่า: "จะมีอะไรผิดพลาดได้บ้างในตอนที่บรรดาผู้บริหารนั่งประชุมกันเพื่อตัดสินใจถึงอนาคตของบริษัท?"
2. แหล่งกำเนิดของความเสี่ยงในการกำหนดกลยุทธ์
ทำไมบอร์ดบริหารที่เก่งกาจถึงตัดสินใจพลาดได้? ส่วนใหญ่มักเป็นเพราะพื้นฐานของกลยุทธ์นั้นไม่มั่นคง นี่คือตัวการสำคัญครับ:
A. การตั้งสมมติฐานและข้อมูลที่ผิดพลาด
กลยุทธ์ต่างๆ ถูกสร้างขึ้นบน สมมติฐาน เกี่ยวกับอนาคต (เช่น "เราสมมติว่าอัตราดอกเบี้ยจะยังคงต่ำ" หรือ "เราสมมติว่าลูกค้าต้องการรถยนต์ไฟฟ้า") หากสมมติฐานเหล่านี้ผิด กลยุทธ์ก็เปรียบเสมือนการสร้างบ้านบนทราย
ตัวอย่าง: เครือโรงภาพยนตร์ตัดสินใจสร้างสาขาใหม่ 10 แห่งโดยสมมติว่าผู้คนยังคงชอบ "ประสบการณ์การดูหนังจอใหญ่" แต่พวกเขากลับมองข้ามการเติบโตอย่างรวดเร็วของบริการสตรีมมิ่งคุณภาพสูงที่ดูได้ที่บ้าน
B. อคติทางความคิด (ปัจจัยเรื่อง "ความเป็นมนุษย์")
ผู้ตัดสินใจก็คือคน และคนเรามักมี "ทางลัดในสมอง" ที่อาจนำไปสู่ข้อผิดพลาดได้ ไม่ต้องกังวลไปนะครับถ้าคำเหล่านี้ดูเป็นวิชาการเกินไป มันเป็นเพียงคำสวยหรูที่ใช้อธิบายความผิดพลาดของมนุษย์ทั่วไปเท่านั้นครับ:
1. อคติในการยืนยันความเชื่อ (Confirmation Bias): การมองหาแต่ข้อมูลที่สนับสนุนว่าไอเดียของคุณยอดเยี่ยม แล้วเพิกเฉยต่อ "สัญญาณเตือน" ที่บ่งบอกว่าไอเดียนั้นอาจจะแย่
2. ความมั่นใจเกินเหตุ (Overconfidence): การคิดว่าตัวเองสามารถควบคุมตลาดได้มากกว่าความเป็นจริง
3. การคิดแบบคล้อยตามกัน (Groupthink): เมื่อคนในทีมหยุดตั้งคำถามกับผู้นำ เพราะต้องการหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง
C. การเข้าใจสภาพแวดล้อมผิดพลาด (PESTEL)
กลยุทธ์อาจล้มเหลวเพราะบอร์ดบริหารไม่ได้มองปัจจัยภายนอกอย่างละเอียดถี่ถ้วน คุณอาจจะจำโมเดล PESTEL จากบทเรียนก่อนหน้านี้ได้ สำหรับวิชา P3 เราจะดูว่าการวิเคราะห์ปัจจัยเหล่านี้ผิดพลาดจะนำไปสู่ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ได้อย่างไร:
- การเมือง/กฎหมาย (Political/Legal): กฎระเบียบใหม่ๆ ที่อาจทำให้สินค้าของคุณกลายเป็นสิ่งผิดกฎหมาย
- เศรษฐกิจ (Economic): ภาวะถดถอยฉับพลันที่ทำให้ความต้องการสินค้าลดฮวบ
- สังคม (Social): รสนิยมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป (เช่น การเลิกใช้พลาสติก)
- เทคโนโลยี (Technological): การถูก "ดิสรัป" ด้วยแอปพลิเคชันหรือสิ่งประดิษฐ์ใหม่ๆ
ทบทวนสั้นๆ: การทดสอบด้วย "Three S"
เพื่อตรวจสอบว่ากลยุทธ์มีความเสี่ยงในขั้นตอนการกำหนดหรือไม่ เรามักจะถามว่ากลยุทธ์นั้น:
- เหมาะสม (Suitable): มันช่วยแก้ปัญหาของเราได้จริงไหม?
- ยั่งยืน (Sustainable): เราสามารถทำแบบนี้ไปได้นานๆ หรือไม่?
- น่าพอใจ (Satisfactory): มันตอบโจทย์ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของเราหรือเปล่า?
3. ความเสี่ยงที่ยอมรับได้ (Risk Appetite) และกลยุทธ์
หนึ่งในความเสี่ยงที่ใหญ่ที่สุดในการกำหนดกลยุทธ์คือการเลือกกลยุทธ์ที่ไม่สอดคล้องกับ ความเสี่ยงที่องค์กรยอมรับได้ (Risk Appetite)
Risk Appetite คือระดับความเสี่ยงที่องค์กร เต็มใจ จะแบกรับเพื่อไปให้ถึงเป้าหมาย หากบริษัทที่มีความอนุรักษ์นิยมสูง (เช่น กองทุนบำเหน็จบำนาญ) เลือกใช้กลยุทธ์ที่มีความเสี่ยงสูง (เช่น การลงทุนในเหรียญคริปโตฯ ที่ผันผวน) ก็จะเกิด ความไม่สอดคล้อง (Misalignment) ครั้งใหญ่ นี่ถือเป็น "ความเสี่ยงด้านการกำหนดกลยุทธ์" เพราะกลยุทธ์นั้นไม่เข้ากับตัวตนขององค์กร
เปรียบเทียบ: ลองนึกภาพคนที่กลัวความสูงมากๆ (Risk Appetite ต่ำ) แล้วสมัครเข้าคอร์สกระโดดร่ม (กลยุทธ์ที่มีความเสี่ยงสูง) "แผนงาน" นี้ถือว่ามีข้อบกพร่องตั้งแต่ต้นเพราะมันไม่เหมาะกับระดับความสบายใจของคนคนนั้น!
4. ปฏิกิริยาของคู่แข่ง
กลยุทธ์จำนวนมากถูกกำหนดขึ้นเสมือนว่าบริษัทอยู่ตัวคนเดียวในโลก ความเสี่ยงที่สำคัญคือ การประเมินปฏิกิริยาของคู่แข่งต่ำเกินไป
หากคุณกำหนดกลยุทธ์ลดราคาเพื่อแย่งส่วนแบ่งการตลาด แต่คู่แข่งกลับลดราคาลงไปอีกทันที กลยุทธ์ของคุณก็จะล้มเหลวเพราะคุณไม่ได้เผื่อใจให้กับสิ่งที่คู่แข่งจะตอบโต้
คุณรู้หรือไม่?
แนวคิด "Blue Ocean Strategy" เป็นแนวคิดที่โด่งดังซึ่งบริษัทพยายามสร้างกลยุทธ์ในตลาดที่ ไม่มี คู่แข่ง แต่ความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นคือ "มหาสมุทรสีคราม" นั้นอาจจะว่างเปล่าเพราะไม่มีลูกค้าอยู่ตรงนั้นเลยด้วยเหมือนกัน!
5. กลยุทธ์ vs. ขีดความสามารถ (ความเสี่ยงจากช่องว่าง)
กลยุทธ์จะมีความเสี่ยงทันทีหากองค์กรไม่มี ทรัพยากรหรือขีดความสามารถ ที่จะทำให้สำเร็จได้ ซึ่งมักเรียกสิ่งนี้ว่า Strategic Drift หรือ Capability Gap (ช่องว่างของขีดความสามารถ)
หากร้านค้าปลีกแบบดั้งเดิมตัดสินใจจะกลายเป็น "ร้านค้าออนไลน์ที่ขับเคลื่อนด้วย AI และเทคโนโลยีเป็นหลัก" แต่ไม่มีทีมงาน IT เลย กลยุทธ์นั้นก็ถือว่ามีความเสี่ยงในระดับพื้นฐานตั้งแต่วันแรกที่วางแผนแล้วครับ
6. สรุปและประเด็นสำคัญที่ต้องจำ
ประเด็นสำคัญที่ 1: ความเสี่ยงด้านการกำหนดกลยุทธ์เกิดขึ้นในขั้นตอน การออกแบบ มันคือเรื่องของการเลือกเส้นทางที่ผิด ไม่ใช่แค่การเดินบนเส้นทางนั้นไม่ดี
ประเด็นสำคัญที่ 2: พฤติกรรมมนุษย์ (อคติ) และข้อมูลที่แย่ คือสาเหตุหลักที่ทำให้กลยุทธ์ล้มเหลว
ประเด็นสำคัญที่ 3: กลยุทธ์ที่ "ดี" ต้องสอดคล้องกับ ความเสี่ยงที่องค์กรยอมรับได้ (Risk Appetite) และ ขีดความสามารถภายใน (Internal Capabilities) ขององค์กรด้วย
ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยและควรหลีกเลี่ยง
- อย่าสับสนระหว่างการกำหนดกลยุทธ์กับการนำไปปฏิบัติ: หากโจทย์ถามเรื่อง การกำหนดกลยุทธ์ (Formulation) อย่าไปเขียนถึงพนักงานที่เกียจคร้านหรือเครื่องจักรที่พัง แต่ให้เขียนถึงกระบวนการตัดสินใจของบอร์ด การตั้งสมมติฐาน และการวิเคราะห์ตลาดแทน
- อย่าละเลยผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: กลยุทธ์ที่มองข้ามความต้องการของผู้ถือหุ้นหรือหน่วยงานกำกับดูแลถือเป็นกลยุทธ์ที่มีความเสี่ยงสูงและมักจะถูกตีตกในขั้นตอนการกำหนดกลยุทธ์
เคล็ดลับเล็กๆ: เวลาที่คุณเจอ Case Study ให้ถามตัวเองเสมอว่า: "พวกเขากำลังตั้งสมมติฐานอะไรว่าเป็นจริง?" ถ้าสมมติฐานนั้นดูไม่มั่นคง นั่นแหละครับคือความเสี่ยงด้านการกำหนดกลยุทธ์ที่คุณหาเจอแล้ว!