Low likelihood, high impact risks

บทนำสู่ความเสี่ยงที่มีโอกาสเกิดต่ำแต่ส่งผลกระทบรุนแรง (Low Likelihood, High Impact Risks)

ยินดีต้อนรับเข้าสู่หัวข้อที่สำคัญที่สุดหัวข้อหนึ่งในหลักสูตร CP1! ในบทก่อนหน้านี้ เราได้ดูวิธีการจัดการความเสี่ยงที่เกิดขึ้นเป็นประจำไปแล้ว แต่จะเกิดอะไรขึ้นเมื่อเราต้องเผชิญกับความเสี่ยงที่เกิดขึ้นได้ยากมาก แต่หากเกิดขึ้นแล้วอาจทำให้ทั้ง องค์กร (organisation) ล้มละลายได้? สิ่งเหล่านี้เรียกว่า ความเสี่ยงที่มีโอกาสเกิดต่ำแต่ส่งผลกระทบรุนแรง (low likelihood, high impact หรือ LLHI risks) ครับ

ความเสี่ยงเหล่านี้มักถูกเรียกว่า "ความเสี่ยงที่ส่วนหาง" (tail risks) เนื่องจากตั้งอยู่ตรงปลายสุดของเส้นโค้งการกระจายความน่าจะเป็น (probability distribution) เหตุการณ์เหล่านี้เองที่ทำให้นักคณิตศาสตร์ประกันภัยและผู้อำนวยการสายงานบริหารความเสี่ยง (Chief Risk Officer) ต้องนอนไม่หลับ การเข้าใจวิธีระบุและจัดการกับความเสี่ยงเหล่านี้คือเส้นแบ่งระหว่างการที่ องค์กร จะอยู่รอดจากวิกฤต หรือจะล้มเหลวไปอย่างสิ้นเชิง

ความเสี่ยงที่มีโอกาสเกิดต่ำแต่ส่งผลกระทบรุนแรง คืออะไร?

พูดง่ายๆ ก็คือ เหตุการณ์ที่มีโอกาสเกิดขึ้นน้อยมาก แต่ถ้าเกิดขึ้นแล้ว ผลกระทบที่ตามมาจะรุนแรงมหาศาล หรือถึงขั้นเป็นหายนะเลยทีเดียว

ตัวอย่างเช่น:

• การแพร่ระบาดไปทั่วโลก (pandemic) ที่ทำให้ ผลประโยชน์ที่ต้องจ่ายตามเหตุการณ์ที่กำหนด (benefits payable on contingent events) พุ่งสูงขึ้นอย่างรวดเร็ว (เช่น การเคลมประกันชีวิต)
• แผ่นดินไหวครั้งใหญ่หรือพายุเฮอริเคนที่ถล่มเมืองสำคัญ
• การพังทลายของตลาดการเงินโลก (ความเสี่ยงเชิงระบบ หรือ systemic risk)
• การรั่วไหลของข้อมูลครั้งใหญ่หรือความล้มเหลวทางเทคโนโลยีที่ทำให้การดำเนินธุรกิจต้องหยุดชะงัก

ถ้ารู้สึกว่าเรื่องนี้ดูน่ากังวลก็ไม่ต้องตกใจไปนะครับ! เป้าหมายของเราไม่ใช่การทำนายว่าสิ่งเหล่านี้จะเกิดขึ้นเมื่อไหร่ได้อย่างแม่นยำ แต่คือการทำให้มั่นใจว่า ผู้ให้บริการผลิตภัณฑ์ทางการเงิน (provider of financial products) มีความยืดหยุ่นและแข็งแกร่งพอที่จะรอดพ้นจากเหตุการณ์เหล่านั้นได้

ความท้าทายในการจัดการความเสี่ยง LLHI

ความเสี่ยงประเภท LLHI นั้นขึ้นชื่อว่าจัดการได้ยากมากด้วยเหตุผลหลัก 2 ประการ:

1. การขาดแคลนข้อมูล (Lack of Data)

ตามที่เราได้เรียนในหัวข้อ ข้อกำหนดด้านข้อมูล (data requirements) แบบจำลองทางคณิตศาสตร์ประกันภัยมักจะพึ่งพาข้อมูลในอดีตจำนวนมหาศาลเพื่อทำนายอนาคต แต่เนื่องจากเหตุการณ์ LLHI เกิดขึ้นนานๆ ครั้ง จึงมี "ข้อมูลที่สมบูรณ์แบบ" (ideal data) อยู่น้อยมาก ทำให้ยากที่จะใช้ การสร้างแบบจำลองเชิงสุ่ม (stochastic modelling) ได้อย่างมั่นใจนัก

2. การรับรู้ของมนุษย์และระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้ (Human Perception and Risk Appetite)

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมักจะมีอาการ "มันไม่เกิดกับเราหรอก" หาก ผู้ให้บริการ ไม่เคยเจอภัยพิบัติใหญ่เลยตลอด 50 ปีที่ผ่านมา พวกเขาอาจจะเริ่มประมาทและลด ระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้ (risk appetite) ในการป้องกันความเสี่ยงลง และอาจประเมิน ข้อกำหนดด้านเงินกองทุน (capital requirements) ต่ำกว่าความเป็นจริง

ประเด็นสำคัญ (Key Takeaway): เนื่องจากข้อมูลในอดีตมีจำกัด เราจึงต้องใช้ การวิเคราะห์สถานการณ์จำลอง (scenario analysis) และ การทดสอบภาวะวิกฤต (stress-testing) เพื่อ "สร้าง" หายนะจำลองขึ้นมา และดูว่าธุรกิจของเราจะอยู่รอดหรือไม่

เครื่องมือในการจัดการความเสี่ยง LLHI

เมื่อต้องรับมือกับเหตุการณ์ประเภท "หงส์ดำ" (black swan) เหล่านี้ ผู้ให้บริการผลิตภัณฑ์ทางการเงิน จะใช้ วิธีการตอบสนองต่อความเสี่ยง (risk responses) หลายอย่างร่วมกัน คุณสามารถจำได้ง่ายๆ โดยใช้กรอบการทำงานเรื่อง การยอมรับความเสี่ยง, การปฏิเสธความเสี่ยง, การโอนย้ายความเสี่ยง และการควบคุมความเสี่ยง (risk acceptance, rejection, transfer, and control)

1. การโอนย้ายความเสี่ยง (Risk Transfer - วิธีที่ใช้บ่อยที่สุด)

เนื่องจากผลกระทบนั้นสูงเกินกว่าที่ องค์กร เดียวจะรับไหว พวกเขาจึงมักจะจ่ายเงินเพื่อให้คนอื่นมาช่วยรับความเสี่ยงไปแทน

• การประกันภัยต่อ (Reinsurance): บริษัทประกันภัยซื้อประกันต่อจากบริษัทประกันภัยต่อระดับโลกขนาดใหญ่เพื่อครอบคลุมการเคลมมูลค่ามหาศาล
• การแปลงสินทรัพย์เป็นหลักทรัพย์ (Securitisation): การโอนย้ายความเสี่ยงไปยังตลาดทุน (เช่น พันธบัตรภัยพิบัติ หรือ catastrophe bonds)

2. การควบคุมและบรรเทาความเสี่ยง (Risk Control and Mitigation)

คือการดำเนินการเพื่อลดผลกระทบหากเกิดเหตุการณ์ขึ้นจริง

• การกระจายความเสี่ยง (Diversification): การกระจายความเสี่ยงไปยังพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่แตกต่างกัน หรือ ผลิตภัณฑ์ทางการเงิน หลายรูปแบบ เพื่อไม่ให้เหตุการณ์เพียงเหตุการณ์เดียวส่งผลกระทบต่อทุกอย่างพร้อมกัน
• การกำหนดขีดจำกัด (Limit Setting): การจำกัดเพดานสูงสุดของธุรกิจที่รับประกันในพื้นที่ที่มีความเสี่ยงสูงโดยเฉพาะ

3. การยอมรับความเสี่ยง (Risk Acceptance - การถือเงินกองทุน)

ในบางครั้ง ความเสี่ยงไม่สามารถโอนย้ายได้ทั้งหมด ในกรณีนี้ องค์กร ต้องยอมรับความเสี่ยงนั้นและถือ เงินกองทุนทางเศรษฐกิจและตามเกณฑ์กำกับดูแล (economic and regulatory capital) ให้เพียงพอเพื่อให้มีสถานะทางการเงินที่ชำระหนี้ได้ (solvent) เราใช้ แบบจำลองภายใน (internal models) เพื่อกำหนดว่าต้องมีเงินกองทุนเท่าใดจึงจะรอดพ้นจากเหตุการณ์ "1 ใน 200 ปี" (ซึ่งเป็นมาตรฐานการกำกับดูแลทั่วไป)

ทบทวนสั้นๆ: เครื่องมือไหนดีที่สุด? คำตอบคือขึ้นอยู่กับ ระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้ (risk appetite) ของ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (stakeholders) และต้นทุนของการป้องกันเทียบกับต้นทุนของการถือเงินกองทุนครับ

เทคนิคการประเมิน: Stress Testing และ Scenario Analysis

ในเมื่อเราไม่สามารถพึ่งพาข้อมูลในอดีตเพียงอย่างเดียวได้ เราจึงต้องใช้สองเทคนิคสำคัญนี้ (ตามที่ระบุในวัตถุประสงค์หลักสูตรข้อ 3.4):

• การทดสอบภาวะวิกฤต (Stress-testing): การเปลี่ยนตัวแปรหนึ่งตัวแปรให้ไปอยู่ในระดับที่รุนแรงสุดโต่ง (เช่น "จะเกิดอะไรขึ้นกับ ส่วนเกินหรือกำไร (surplus/profit) ของเรา หากตลาดหุ้นตกลงถึง \(40\%\)?")
• การวิเคราะห์สถานการณ์จำลอง (Scenario analysis): การพิจารณา "เรื่องราว" ของเหตุการณ์ต่างๆ ที่เกิดขึ้นพร้อมกัน (เช่น "จะเกิดอะไรขึ้นถ้าเกิดแผ่นดินไหวครั้งใหญ่ และตลาดหุ้นในท้องถิ่นพังครืน และเราไม่สามารถเข้าใช้งานสำนักงานได้?")

เทคนิคเหล่านี้ช่วยให้ ผู้ให้บริการ เข้าใจ ประสิทธิภาพของความเสี่ยง (risk efficiency) หรือการหาจุดสมดุลที่เหมาะสมระหว่างการรับความเสี่ยงเพื่อกำไร และการรักษาความปลอดภัยเพื่อไม่ให้ล้มละลาย

มุมมองของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholder Perspectives)

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย แต่ละกลุ่มมองความเสี่ยง LLHI แตกต่างกัน:

• หน่วยงานกำกับดูแล (Regulators): ความกังวลหลักคือ การกำกับดูแลเพื่อความมั่นคง (prudential regulation) พวกเขาต้องการให้มั่นใจว่า องค์กร มีเงินกองทุนเพียงพอที่จะจ่าย ผลประโยชน์ (benefits) แม้ในยามเกิดภัยพิบัติ และต้องการให้แน่ใจว่า ผู้ให้บริการ สามารถ ปฏิบัติต่อลูกค้าอย่างเป็นธรรม (treat a customer fairly) ได้แม้จะอยู่ภายใต้ภาวะกดดันทางการเงิน
• ผู้ถือหุ้น (Shareholders): ต้องการกำไร พวกเขาอาจรู้สึกหงุดหงิดที่ต้องถือ เงินกองทุน (capital) จำนวนมากไว้เฉยๆ เพื่อความเสี่ยงที่อาจไม่เคยเกิดขึ้นเลย
• ผู้บริหาร (Management): ต้องสร้างสมดุลระหว่างมุมมองเหล่านี้ โดยใช้ การบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กร (Enterprise Risk Management - ERM) เพื่อเพิ่มมูลค่าด้วยการจัดการความเสี่ยงเหล่านี้ในภาพรวม แทนที่จะแยกจัดการทีละส่วน

ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่ควรระวัง

ข้อผิดพลาดที่ 1: คิดว่า "โอกาสเกิดต่ำ" หมายถึง "ไม่มีโอกาสเกิดเลย" ในการสอบ ให้ตั้งสมมติฐานเสมอว่าหากความเสี่ยงนั้นเป็นไปได้ คุณต้องมีการวางแผนรับมือไว้

ข้อผิดพลาดที่ 2: ลืมเรื่อง ความสัมพันธ์ระหว่างความเสี่ยงและเงินกองทุน หากคุณระบุว่าเป็นความเสี่ยงที่ส่งผลกระทบสูง คำตอบของคุณเกือบทุกครั้งควรกล่าวถึง ข้อกำหนดด้านเงินกองทุน (capital requirements) หรือ การตั้งสำรอง (provisions) ด้วย

ตารางสรุปประเด็นสำคัญ

ข้อคิดทิ้งท้าย: การจัดการความเสี่ยง LLHI คือเรื่องของ การอยู่ร่วมกับแนวทางแก้ไข (Living with the Solution) ซึ่งต้องอาศัย การติดตาม (monitoring) และ การรายงาน (reporting) สถานะทางการเงินอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้มั่นใจว่า องค์กร จะยังคงแข็งแกร่งพร้อมรับมือกับสิ่งที่ไม่คาดฝันได้เสมอ