Low likelihood, high impact risks

発生確率は低いが影響度の大きいリスク（Low Likelihood, High Impact Risks）への導入

CP1のシラバスの中でも、特に重要なトピックの一つへようこそ！これまでの章では、日常的に発生するリスクをどのように管理するかを見てきました。しかし、発生頻度は極めて稀であるものの、組織全体を破綻させかねないようなリスクに直面したとき、一体何が起こるのでしょうか？これらは、発生確率は低いが影響度の大きい（low likelihood, high impact: LLHI）リスクとして知られています。

確率分布の端（テール）に位置することから、しばしば「テールリスク」とも呼ばれるこれらの事象は、アクチュアリーやCRO（チーフ・リスク・オフィサー）が夜も眠れなくなるほど頭を悩ませる問題です。こうしたリスクをどのように特定し、管理するかを理解しているかどうかが、組織が危機を乗り越えて生き残るか、あるいは完全に破綻するかの分かれ目となります。

「発生確率は低いが影響度の大きいリスク」とは何か？

簡単に言うと、これらは発生する確率は非常に低いものの、万が一発生した場合の結果が深刻、あるいは壊滅的となる事象のことです。

具体例としては以下のようなものが挙げられます：

• 世界的なパンデミックにより、条件付事象に対して支払われる給付（生命保険の保険金支払いなど）が急増する。
• 大都市を直撃する巨大地震やハリケーン。
• 世界的な金融市場の完全な崩壊（システム・リスク）。
• ビジネス運営を停止させるような大規模なデータ漏洩や技術的障害。

「こんなの難しそう……」と思っても大丈夫です！ 私たちの目的は、これらの事象がいつ起こるかを正確に予測することではなく、金融商品の提供者がそれらに耐えうる十分なレジリエンス（回復力）を備えているかを確認することにあります。

LLHIリスク管理の難しさ

LLHIリスクの管理が非常に難しいとされる主な理由は2つあります。

1. データの不足

データ要件のセクションで学んだように、アクチュアリーのモデルは通常、将来を予測するために大量の過去データを必要とします。LLHI事象はめったに起こらないため、利用可能な「理想的なデータ」がほとんどありません。そのため、高い信頼性を持って標準的な確率論的モデリング（stochastic modelling）を用いることが難しくなります。

2. 人間の認識とリスク・アペタイト

ステークホルダーはしばしば「自分には起こらないだろう」という思い込みに陥りがちです。もし、ある提供者が過去50年間にわたって大規模な災害を経験していなければ、油断が生じて保護のためのリスク・アペタイトを下げてしまい、結果として必要な資本要件を過小評価してしまう可能性があります。

ここがポイント： 過去のデータが乏しいため、私たちはシナリオ分析やストレス・テストを用いて、起こりうる災害を「作り出し」、それによって自分たちのビジネスが生き残れるかどうかを確認する必要があるのです。

LLHIリスクを管理するためのツール

こうした「ブラックスワン（黒い白鳥）」的な事象に対処するため、金融商品の提供者はさまざまなリスク対応を組み合わせて活用します。これらは、リスクの受容、拒絶、移転、抑制（コントロール）というフレームワークで覚えると分かりやすいでしょう。

1. リスクの移転（最も一般的な対応）

一つの組織が単独で抱えるには影響が大きすぎるため、対価を支払ってリスクを誰か他の人に引き受けてもらいます。

• 再保険： 保険会社が、巨額の支払いに備えて、より大きなグローバルな再保険会社から保険を購入すること。
• 証券化： リスクを資本市場に移転すること（例：キャタストロフィ・ボンド／大災害債券など）。

2. リスクの抑制と軽減

これは、事象が発生した場合の影響を小さくするための措置を講じることを指します。

• 分散： リスクを異なる地域や異なる種類の金融商品に分散させることで、単一の事象がすべてに一度に影響を与えないようにすること。
• 限度設定（リミット設定）： 特定の高リスク領域で引き受けるビジネスの最大量に上限を設けること。

3. リスクの受容（資本の保持）

リスクを完全に移転できない場合もあります。この場合、組織はリスクを受け入れ、ソルベンシー（支払い能力）を維持するために十分な経済資本および規制資本を保持しなければなりません。私たちは内部モデルを使用して、「200年に1度」の事象（一般的な規制基準）を生き残るためにどれだけの資本が必要かを決定します。

クイック・レビュー： どのツールが最適でしょうか？それはステークホルダーのリスク・アペタイトや、保護にかかるコストと資本を保持するコストのバランスによって決まります。

評価技法：ストレス・テストとシナリオ分析

過去のデータだけに頼ることはできないため、以下の2つの重要な技法を用います（シラバス目標3.4にも記載されています）。

• ストレス・テスト： 特定の変数を一つだけ極端に変化させること（例：「株式市場が \(40\%\) 下落した場合、私たちの剰余金／利益はどうなるか？」）。
• シナリオ分析： 同時に発生する一連の事象の「ストーリー」を見ること（例：「巨大地震が発生し、同時に地元の株式市場が暴落し、さらにオフィスにアクセスできなくなった場合に何が起こるか？」）。

これらの技法は、提供者が自身のリスク効率性（利益を得るためにリスクを取ることと、破綻を避けて安全を保つことの適切なバランスを見つけること）を理解するのに役立ちます。

ステークホルダーの視点

異なるステークホルダーは、LLHIリスクをそれぞれ異なる視点で捉えています。

• 規制当局： 彼らの最大の関心事はプルーデンス規制です。災害時であっても、組織が給付を支払うのに十分な資本を持っていることを確実にしたいと考えています。また、財務的なプレッシャー下にあっても、提供者が顧客を公平に取り扱う（treating customers fairly）ことを求めています。
• 株主： 彼らは利益を求めています。決して起こらないかもしれないリスクのために、大量の「動かない」資本を抱え続けることをもどかしく感じるかもしれません。
• 経営陣： 経営陣はこれらの見解のバランスを取らなければなりません。エンタープライズ・リスクマネジメント（ERM）を活用し、リスクを個別に（縦割りで）管理するのではなく、包括的に管理することで価値を創出します。

避けるべきよくある間違い

間違い1： 「発生確率が低い」を「発生確率ゼロ」と考えてしまうこと。試験では、リスクが起こりうるのであれば、常にそれに対する計画が必要であると想定してください。

間違い2： リスクと資本の相互関係を忘れてしまうこと。影響の大きいリスクを特定したなら、回答にはほぼ必ず資本要件や準備金（provisions）への言及を含めるべきです。

まとめ表

最後に： LLHIリスクの管理とは、「ソリューションとの共生（Living with the Solution）」に他なりません。予期せぬ事態に対して組織が強固であり続けるためには、財務状況の絶え間ないモニタリングと報告が必要不可欠なのです。