ยินดีต้อนรับสู่การวัดผลการดำเนินงานเชิงกลยุทธ์!
สวัสดีครับ! ยินดีต้อนรับเข้าสู่หนึ่งในส่วนที่สำคัญที่สุดของการเดินทางในวิชา APM บทนี้เราจะมาเจาะลึกเรื่อง การวัดผลการดำเนินงานเชิงกลยุทธ์ในภาคเอกชน (Strategic performance measures in the private sector) ครับ ในภาคเอกชน เป้าหมายหลักมักจะเรียบง่าย นั่นคือ การเพิ่มความมั่งคั่งให้แก่ผู้ถือหุ้น (Maximize shareholder wealth) (พูดง่ายๆ คือทำให้เจ้าของรวยขึ้นนั่นเอง!) แต่เราจะวัดได้อย่างไรว่าบริษัทกำลังทำสิ่งนั้นอยู่จริง? กำไรอย่างเดียวนั้นเพียงพอแล้วหรือยัง? (เฉลยให้เลยครับ: ส่วนใหญ่มันไม่พอหรอก!)
ไม่ต้องกังวลไปนะครับถ้าศัพท์บางคำฟังดูเป็น "ภาษานักบัญชี" เกินไป เราจะมาย่อยให้เป็นเรื่องเข้าใจง่ายในชีวิตประจำวัน เพื่อให้คุณเดินเข้าห้องสอบได้อย่างมั่นใจครับ
1. เป้าหมาย: การเพิ่มความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้น
ในบริษัทเอกชน "บอสใหญ่" คือผู้ถือหุ้น พวกเขาให้เงิน (เงินทุน) กับบริษัทและคาดหวังผลตอบแทนที่ดีกลับมา หากบริษัทมีผลการดำเนินงานที่ดี ราคาหุ้นก็จะสูงขึ้นและมีการจ่ายเงินปันผล สิ่งนี้เรียกว่า การเพิ่มความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้น (Shareholder Wealth Maximization)
ทำไมกำไรถึงไม่ใช่ทุกอย่าง
คุณอาจคิดว่า "ถ้าบริษัททำกำไรได้มหาศาล นั่นไม่พอหรือไง?" คำตอบคือ ไม่เสมอไปครับ!
1. กำไรถูกปรับแต่งได้: กฎทางบัญชี (เช่น วิธีคำนวณค่าเสื่อมราคา) สามารถเปลี่ยนตัวเลขกำไรได้โดยที่สุขภาพที่แท้จริงของธุรกิจไม่ได้เปลี่ยนตาม
2. กำไรไม่ได้คำนึงถึงความเสี่ยง: บริษัทอาจทำกำไรสูงโดยการยอมรับความเสี่ยงที่มหาศาลและอันตราย
3. กำไรไม่ได้คำนึงถึงต้นทุนของเงินทุน: หากคุณทำกำไรได้ \( \$10,000 \) แต่คุณต้องเสียดอกเบี้ยและค่าธรรมเนียมธนาคารไป \( \$15,000 \) เพื่อให้ได้กำไรนั้นมา จริงๆ แล้วคุณกำลังทำให้มูลค่าของกิจการลดลงต่างหาก!
ทบทวนสั้นๆ: กลยุทธ์คือแผนระยะยาว ส่วนการวัดผลการดำเนินงานคือ "ไม้บรรทัด" ที่เราใช้ดูว่าแผนนั้นได้ผลหรือไม่ ในภาคเอกชน ไม้บรรทัดของเราต้องมุ่งเน้นไปที่ มูลค่า (Value) ครับ
2. เครื่องมือวัดผลแบบดั้งเดิม: ROI และ RI
เพื่อดูว่าผู้จัดการใช้เงินของบริษัทอย่างชาญฉลาดหรือไม่ เรามักใช้สองเครื่องมือคลาสสิกนี้ครับ: ผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) และ กำไรคงเหลือ (RI)
ผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI)
ลองนึกถึง ROI ให้เป็นเปอร์เซ็นต์ ถ้าคุณฝากเงิน \( \$100 \) ในบัญชีออมทรัพย์แล้วได้ดอกเบี้ยกลับมา \( \$5 \) "ROI" ของคุณก็คือ \( 5\% \)
สูตร: \( \text{ROI} = \frac{\text{กำไรที่ควบคุมได้ (Controllable Profit)}}{\text{เงินทุนที่ใช้ดำเนินงานที่ควบคุมได้ (Controllable Capital Employed)}} \times 100 \)
ปัญหาของ ROI: มันอาจนำไปสู่ "พฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ (Dysfunctional behavior)" ผู้จัดการอาจปฏิเสธโครงการที่ส่งผลดีต่อบริษัทเพียงเพราะมันทำให้เปอร์เซ็นต์ ROI ส่วนตัวของพวกเขาลดลงเล็กน้อย เราเรียกสิ่งนี้ว่า การปรับให้เหมาะสมเฉพาะส่วน (Sub-optimization)
กำไรคงเหลือ (Residual Income - RI)
แทนที่จะเป็นเปอร์เซ็นต์ RI จะให้ตัวเลขเป็นจำนวนเงินครับ มันถามว่า: "เหลือกำไรเท่าไหร่หลังจากที่เราจ่ายค่าต้นทุนของเงินทุนที่ใช้ไปแล้ว?"
สูตร: \( \text{RI} = \text{กำไรที่ควบคุมได้} - (\text{เงินทุนที่ใช้ดำเนินงาน} \times \text{ต้นทุนของเงินทุน (Cost of Capital %)} ) \)
เปรียบเทียบ: ลองจินตนาการว่าคุณยืมเงินเพื่อนมา \( \$100 \) โดยต้องจ่ายดอกเบี้ย \( 10\% \) เพื่อเริ่มต้นธุรกิจเล็กๆ เมื่อสิ้นเดือนคุณทำกำไรได้ \( \$15 \)
ต้นทุนดอกเบี้ยของคุณคือ \( \$10 \)\n
ดังนั้น กำไรคงเหลือ (RI) ของคุณคือ \( \$15 - \$10 = \$5 \)
เพราะผลลัพธ์เป็นบวก คุณจึงได้สร้างมูลค่าเพิ่มขึ้นแล้ว!
ประเด็นสำคัญ: โดยทั่วไป RI จะดีกว่า ROI เพราะมันกระตุ้นให้ผู้จัดการกล้ารับโครงการใดๆ ก็ตามที่สร้างผลตอบแทนได้มากกว่าต้นทุนของเงินทุนครับ
3. เครื่องมือวัดระดับ "มือโปร": Economic Value Added (EVA™)
EVA เป็นประเภทหนึ่งของกำไรคงเหลือที่ถูกพัฒนาโดยบริษัท Stern Stewart & Co. ซึ่งเป็นที่นิยมมากในวิชา APM เพราะมันพยายามแก้ไข "คำโกหก" ที่บัญชีแบบดั้งเดิมมักบอกเรา
แนวคิดหลัก: บริษัทจะมีกำไรที่แท้จริงก็ต่อเมื่อมีรายได้ครอบคลุมทั้ง ต้นทุนการดำเนินงาน และ ต้นทุนของเงินทุน EVA จะทำการปรับปรุงกำไรทางบัญชีให้กลายเป็น กำไรเชิงเศรษฐศาสตร์ (Economic Profit)
สูตร EVA
\( \text{EVA} = \text{NOPAT} - (\text{Capital Employed} \times \text{WACC}) \)
โดยที่:
• NOPAT: กำไรจากการดำเนินงานสุทธิหลังภาษี (Net Operating Profit After Tax) (แต่ต้องผ่านการปรับปรุงรายการต่างๆ!)
• WACC: ต้นทุนเงินทุนเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก (Weighted Average Cost of Capital - เปรียบเสมือน "อัตราดอกเบี้ย" เฉลี่ยที่บริษัทจ่ายสำหรับการจัดหาเงินทุน)
• Capital Employed: เงินทุนทั้งหมดที่ลงทุนในธุรกิจ ( ณ วันต้นปี)
การปรับปรุงรายการทั่วไปใน EVA
กฎทางบัญชีมักมองว่าการลงทุนระยะยาวเป็น "ค่าใช้จ่าย" แต่ EVA บอกว่า "ไม่ใช่ นั่นคือการลงทุนเพื่ออนาคต!" นี่คือรายการที่มักต้องปรับปรุง:
1. การวิจัยและพัฒนา (R&D): ทางบัญชีเรามักบันทึกเป็นค่าใช้จ่าย แต่ใน EVA เราจะ บวกกลับเข้าไปในกำไร และ บวกเพิ่มในเงินทุนที่ใช้
2. ค่าใช้จ่ายที่ไม่ใช่เงินสด (เช่น ประมาณการหนี้สิน): ให้บวกกลับเข้าไปในกำไร
3. สัญญาเช่าดำเนินงาน (Operating Leases): ในการคำนวณ EVA จะถูกปฏิบัติเหมือนเป็นหนี้สิน
4. ค่าความนิยม (Goodwill) ที่ตัดจำหน่าย: ให้บวกกลับเข้าไปในเงินทุนที่ใช้
รู้หรือไม่? การใช้ EVA ช่วยกระตุ้นให้ผู้จัดการคิดแบบเจ้าของธุรกิจ เพราะ R&D ถูกบวกกลับไปในกำไร ผู้จัดการจึงไม่ถูกล่อลวงให้ตัดงบ R&D เพียงเพื่อให้ตัวเลขโบนัสปีนี้ดูดีขึ้น!
ทบทวนสั้นๆ: หาก EVA เป็น บวก แสดงว่าบริษัทกำลังสร้างความมั่งคั่ง แต่ถ้าเป็น ลบ แสดงว่ากำลังทำลายมูลค่าของผู้ถือหุ้น แม้ว่า "กำไรทางบัญชี" จะดูปกติดีก็ตาม
4. การมุ่งเน้นระยะสั้น: เพชฌฆาตเงียบของกลยุทธ์
การมุ่งเน้นระยะสั้น (Short-termism) คือการที่ผู้จัดการจดจ่ออยู่กับการทำให้ตัวเลขสามเดือนข้างหน้าดูสวยหรู แม้ว่านั่นจะส่งผลเสียต่อบริษัทในอีกสามปีข้างหน้าก็ตาม
ตัวอย่าง: ผู้จัดการหยุดการฝึกอบรมพนักงานหรือหยุดซ่อมบำรุงเครื่องจักรเพื่อประหยัดเงินในวันนี้ กำไรอาจเพิ่มขึ้นในทันที แต่ธุรกิจจะพังในระยะยาว
วิธีต่อสู้กับภาวะมุ่งเน้นระยะสั้น:
• ใช้ EVA: อย่างที่เห็นไปครับว่า EVA ไม่ได้ลงโทษผู้จัดการที่ลงทุนเพื่ออนาคต
• ใช้ตัวชี้วัดที่ไม่ใช่การเงิน (Non-financial measures): ติดตามผลลัพธ์ เช่น ความพึงพอใจของลูกค้าหรือขวัญกำลังใจของพนักงาน หากสิ่งเหล่านี้ลดลง แสดงว่าตัวเลขกำไรที่สวยงามนั้นอาจเป็นเรื่องหลอกลวง
• ระบบรางวัล: ให้สิทธิการซื้อหุ้นแก่ผู้จัดการโดยที่ขายได้หลังจากผ่านไป 5 ปีเท่านั้น วิธีนี้บังคับให้พวกเขาต้องใส่ใจกับราคาหุ้นในระยะยาว
5. ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่ไม่ใช่การเงิน (NFPIs)
แม้เงินจะเป็นเป้าหมาย แต่ ตัวชี้วัดทางการเงินเป็น "ตัวชี้วัดย้อนหลัง (Lagging indicators)" มันบอกสิ่งที่คุณทำไปแล้วในอดีต หากต้องการเห็นอนาคต คุณต้องใช้ NFPIs (ตัวชี้วัดนำ - Leading indicators)
ประเด็นสำคัญสำหรับ NFPIs:
1. คุณภาพ: จำนวนสินค้าที่มีตำหนิหรือการส่งคืนสินค้า
2. ความพึงพอใจของลูกค้า: อัตราการซื้อซ้ำหรือ "Net Promoter Scores"
3. ประสิทธิภาพ/ผลิตภาพ: ผลผลิตที่เราได้รับเทียบกับทรัพยากรที่เราใช้ไปเท่าไหร่?
4. นวัตกรรม: เราได้เปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่กี่รายการในปีนี้?
เปรียบเทียบ: ลองนึกถึงรถยนต์ มาตรวัดความเร็ว (ตัวชี้วัดทางการเงิน) บอกคุณว่าตอนนี้คุณขับเร็วแค่ไหน แต่ เกจวัดน้ำมัน (ตัวชี้วัดที่ไม่ใช่การเงิน) คือสิ่งที่บอกคุณว่าคุณจะขับไปถึงจุดหมายในอนาคตได้หรือไม่
6. สรุปและข้อควรระวัง
ข้อผิดพลาดทั่วไปที่ต้องเลี่ยงในห้องสอบ:
• อย่าแค่คำนวณ: หัวใจของ APM คือ การวิเคราะห์ (Evaluation) หากคุณคำนวณ ROI ได้แล้ว ต้องอธิบายด้วยว่ามันหมายถึงอะไรต่อกลยุทธ์ของบริษัท
• WACC vs. ดอกเบี้ย: ในการคำนวณ RI หรือ EVA ต้องใช้ ต้นทุนเงินทุนเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก (WACC) เสมอ ไม่ใช่แค่อัตราดอกเบี้ยธนาคาร
• ความสามารถในการควบคุม (Controllability): ตัดสินผู้จัดการเฉพาะในสิ่งที่พวกเขาสามารถควบคุมได้เท่านั้น อย่าไปตำหนิผู้จัดการสาขาสำหรับค่าใช้จ่ายส่วนกลางของสำนักงานใหญ่!
สรุปประเด็นสำคัญ:
• เป้าหมาย ภาคเอกชน = ความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้น
• ROI คำนวณง่ายแต่สร้างการตัดสินใจที่ผิดพลาดได้ (Sub-optimization)
• RI เหมาะแก่การตัดสินใจมากกว่าแต่ยังอิงกับตัวเลขทางบัญชี
• EVA คือเครื่องมือวัดผลเชิงเศรษฐศาสตร์ที่ดีที่สุด แต่คำนวณซับซ้อนเนื่องจากการปรับปรุงรายการ
• ตัวชี้วัดที่ไม่ใช่การเงิน จำเป็นมากเพื่อป้องกันไม่ให้ผู้จัดการ "ปั่นตัวเลข" เพื่อผลประโยชน์ระยะสั้น
ถ้ารู้สึกว่าการปรับปรุงรายการใน EVA ยากในตอนแรก ไม่ต้องกังวลนะครับ... ฝึกฝนสูตรพื้นฐานให้แม่นก่อน แล้วการปรับปรุงรายการต่างๆ จะกลายเป็นเรื่องที่เข้าใจได้โดยอัตโนมัติเองครับ!