ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain), VBM, ABM และการรื้อปรับระบบกระบวนการทางธุรกิจ (BPR)
ยินดีต้อนรับสู่หนึ่งในบทเรียนที่นำไปปรับใช้ได้จริงมากที่สุดและเป็นจุดเก็บคะแนนชั้นยอดใน APM Section B: การเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน (Performance Optimisation)! ในโลกธุรกิจ ความสำเร็จไม่ได้ขึ้นอยู่กับการวัดผลลัพธ์ตอนสิ้นปีเพียงอย่างเดียว แต่ยังอยู่ที่การเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน การปรับกระบวนการให้กระชับคล่องตัว และการมุ่งเน้นให้ทุกกิจกรรมสร้างคุณค่าได้อย่างแท้จริง
ในบทนี้ เราจะมาเจาะลึก 4 กรอบแนวคิดทางการบัญชีบริหารเชิงกลยุทธ์อันทรงพลัง ซึ่งออกแบบมาเพื่อวิเคราะห์และพลิกโฉมประสิทธิภาพการดำเนินงาน:
• ห่วงโซ่คุณค่าของพอร์เตอร์ (Porter's Value Chain): การแยกย่อยองค์กรออกเป็นกิจกรรมย่อย ๆ เพื่อระบุว่าจุดใดสร้างคุณค่าหรือทำลายคุณค่า
• การบริหารฐานกิจกรรม (Activity-Based Management - ABM): การใช้ข้อมูลต้นทุนในระดับกิจกรรมเพื่อขจัดความสูญเปล่า และมุ่งเน้นไปที่สิ่งที่ลูกค้าให้ความสำคัญจริง ๆ
• การบริหารที่มุ่งเน้นคุณค่า (Value-Based Management - VBM): การปรับกลยุทธ์องค์กร ตัวขับเคลื่อนการดำเนินงาน และตัวชี้วัดผลงาน ให้สอดคล้องกับการสร้างความมั่งคั่งให้แก่ผู้ถือหุ้นโดยตรง
• การรื้อปรับระบบกระบวนการทางธุรกิจ (Business Process Re-engineering - BPR): การทลายแนวทางการทำงานแบบเดิมที่ไร้ประสิทธิภาพ เพื่อสร้างการก้าวกระโดดของผลการดำเนินงานแบบพลิกโฉม
ถ้ารู้สึกว่าคำศัพท์เหล่านี้ฟังดูเหมือนคำศัพท์หรู ๆ ของที่ปรึกษาในตอนแรก ไม่ต้องกังวลนะ! เพียงแค่เราค่อย ๆ ย่อยแต่ละเรื่องออกเป็นขั้นตอนง่าย ๆ เชื่อมโยงกับตัวอย่างเปรียบเทียบทางธุรกิจในชีวิตจริง และฝึกประยุกต์ใช้ในข้อสอบ APM คุณก็จะสามารถวิเคราะห์และประเมินเครื่องมือเหล่านี้ได้อย่างมั่นใจแน่นอน
---1. ห่วงโซ่คุณค่าของพอร์เตอร์ (Porter's Value Chain)
ห่วงโซ่คุณค่าคืออะไร?
ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) พัฒนาขึ้นโดย Michael Porter โดยจำลององค์กรเป็นลำดับของกิจกรรมย่อย ๆ ที่สร้างคุณค่า คุณค่า (Value) ในที่นี้ นิยามถึงจำนวนเงินที่ผู้ซื้อยินดีจ่ายสำหรับสิ่งที่องค์กรมอบให้ องค์กรจะมีกำไรได้ก็ต่อเมื่อคุณค่ารวมที่สร้างขึ้นสูงกว่าต้นทุนรวมในการดำเนินกิจกรรมทั้งหมดในห่วงโซ่ ผลต่างดังกล่าวเรียกว่า มาร์จิ้นหรือกำไรส่วนเกิน (Margin)
พอร์เตอร์ได้แบ่งกิจกรรมเหล่านี้ออกเป็น 2 กลุ่มหลัก ได้แก่: กิจกรรมหลัก (Primary Activities) (เกี่ยวข้องโดยตรงกับการผลิตและการส่งมอบผลิตภัณฑ์หรือบริการ) และ กิจกรรมสนับสนุน (Support Activities) (ซึ่งคอยค้ำจุนและช่วยให้กิจกรรมหลักดำเนินไปได้อย่างราบรื่น)
โครงสร้างของห่วงโซ่คุณค่า
กิจกรรมหลัก (Primary Activities):
• โลจิสติกส์ขาเข้า (Inbound Logistics): การรับ การจัดเก็บ การจัดการ และการกระจายปัจจัยการผลิต (เช่น การจัดเก็บวัตถุดิบเข้าคลังสินค้า การบริหารสินค้าคงคลัง การนัดหมายและวางรอบส่งมอบของซัพพลายเออร์)
• การปฏิบัติการ (Operations): การแปรรูปปัจจัยการผลิตให้เป็นสินค้าหรือบริการขั้นสุดท้าย (เช่น งานกลึง/แปรรูป การประกอบ การบรรจุหีบห่อ การทดสอบคุณภาพ การบำรุงรักษาเครื่องจักร)
• โลจิสติกส์ขาออก (Outbound Logistics): การรวบรวม การจัดเก็บ และการกระจายสินค้าสำเร็จรูปไปยังผู้ซื้อ (เช่น การประมวลผลคำสั่งซื้อ คลังสินค้าสำเร็จรูป การบริหารกองรถจัดส่งสินค้า)
• การตลาดและการขาย (Marketing and Sales): การกระตุ้นและชักจูงให้ผู้ซื้อตัดสินใจซื้อสินค้า (เช่น การโฆษณา การตั้งราคา การบริหารทีมขาย การส่งเสริมการขาย การเลือกช่องทางการจัดจำหน่าย)
• การบริการ (Service): การเพิ่มหรือรักษาคุณค่าของสินค้าหลังการขาย (เช่น การติดตั้ง การอบรมการใช้งาน บริการซ่อมบำรุง การจัดหาอะไหล่ การรับเรื่องและจัดการข้อร้องเรียนของลูกค้า)
กิจกรรมสนับสนุน (Support Activities):
• การจัดซื้อจัดหา (Procurement): หน้าที่ในการจัดซื้อปัจจัยการผลิตที่ใช้ครอบคลุมตลอดทั้งห่วงโซ่คุณค่า (เช่น การเจรจาสัญญาคู่ค้า การซื้อวัตถุดิบ เครื่องจักร อุปกรณ์สำนักงาน)
• การพัฒนาเทคโนโลยี (Technology Development): องค์ความรู้ ขั้นตอน และเทคโนโลยีที่ฝังอยู่ในกระบวนการและอุปกรณ์ทั่วทั้งกิจกรรม (เช่น งานวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ (R&D) ระบบอัตโนมัติในกระบวนการ การพัฒนาซอฟต์แวร์ไอที)
• การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management): การสรรหา คัดเลือก ว่าจ้าง อบรม พัฒนา และกำหนดผลตอบแทนสำหรับบุคลากรทุกคนทั้งในส่วนกิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุน
• โครงสร้างพื้นฐานขององค์กร (Firm Infrastructure): การบริหารจัดการทั่วไป การวางแผนเชิงกลยุทธ์ งานกฎหมาย บัญชี การเงิน และระบบบริหารคุณภาพที่คอยค้ำจุนโครงสร้างทั้งหมดขององค์กร
เทคนิคช่วยจำ (กิจกรรมหลัก): ลองนึกถึงเส้นทางการเดินทางตามธรรมชาติของสินค้าชิ้นหนึ่งดูนะ: Input เข้ามา (Inbound) \(\implies\) Operations ผลิตแปรรูป \(\implies\) Output ออกไปส่งมอบ (Outbound) \(\implies\) Marketing ขายสินค้า \(\implies\) Service ดูแลหลังการขาย (I-O-O-M-S)
การเชื่อมโยง (Linkages): จุดที่สร้างความแตกต่างอย่างแท้จริง
ในข้อสอบ APM คุณแทบจะไม่ได้คะแนนเลยหากเพียงแค่ท่องจำและเขียนรายชื่อกิจกรรมทั้ง 9 กิจกรรม คะแนนระดับสูงจะมาจากความสามารถในการวิเคราะห์และประเมิน การเชื่อมโยง (Linkages) — ซึ่งก็คือความสัมพันธ์และการประสานงานระหว่างกิจกรรมต่าง ๆ นั่นเอง
• การเชื่อมโยงภายใน (Internal Linkages): วิธีที่กิจกรรมหนึ่งส่งผลต่อต้นทุนหรือประสิทธิภาพของอีกกิจกรรมหนึ่ง เช่น การลงทุนเพิ่มในการทดสอบชิ้นส่วนคุณภาพสูงในขั้นตอน Operations อาจช่วยลดต้นทุนการรับประกันและการซ่อมแซมหลังการขายในส่วนของ Service ได้อย่างมหาศาล ในทางตรงกันข้าม การสื่อสารที่ไม่ดีระหว่าง Inbound Logistics และ Operations อาจทำให้สายการผลิตต้องหยุดชะงักได้
• การเชื่อมโยงภายนอก หรือระบบคุณค่า (External Linkages / The Value System): องค์กรไม่ได้ดำเนินงานอยู่อย่างโดดเดี่ยว ห่วงโซ่คุณค่าขององค์กรจะเชื่อมโยงกับห่วงโซ่คุณค่าของซัพพลายเออร์ต้นน้ำ ตลอดจนผู้จัดจำหน่ายและลูกค้าปลายน้ำ ตัวอย่างเช่น การเชื่อมโยงระบบการแลกเปลี่ยนข้อมูลทางอิเล็กทรอนิกส์ (EDI) เข้ากับซัพพลายเออร์หลักโดยตรง จะช่วยให้ส่งวัตถุดิบแบบทันเวลาพอดี (Just-In-Time) ได้ ซึ่งช่วยลดต้นทุนการจัดเก็บสินค้าของทั้งสองฝ่ายได้อย่างมาก
ตัวอย่างเปรียบเทียบในชีวิตประจำวัน: ลองนึกภาพการทำเค้กโฮมเมดและจัดส่ง ถ้าคุณเลือกซื้อแป้งราคาถูกคุณภาพต่ำเพื่อประหยัด (Procurement) เวลาในการอบและอัตราขนมเสียจะพุ่งสูงขึ้นทันที (Operations) พนักงานส่งของก็ต้องรับมือกับคำร้องเรียนเรื่องเค้กเนื้อแห้งกระด้าง (Outbound Logistics & Service) แถมงบการตลาดอาจต้องเพิ่มเป็นสองเท่าเพื่อจูงใจให้ลูกค้ากลับมาซื้อซ้ำ ดังนั้น การเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่คุณค่าจึงหมายถึงการประสานงานทั้งระบบเข้าด้วยกัน ไม่ใช่แค่การบีบลดต้นทุนในแผนกใดแผนกหนึ่งแบบแยกส่วน
การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าในการเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน
เมื่อโจทย์สถานการณ์ของ APM กำหนดให้คุณวิเคราะห์ประสิทธิภาพตลอดห่วงโซ่คุณค่า ให้ประเมินในประเด็นต่อไปนี้:
1. ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน (Cost Leadership): กิจกรรมใดมีต้นทุนสูงที่สุด? เราสามารถลดต้นทุนลงได้หรือไม่โดยไม่ทำลายคุณค่าที่ลูกค้าสัมผัสได้ (เช่น การปรับผังคลังสินค้าใหม่ หรือการใช้ระบบอัตโนมัติในการจัดการคำสั่งซื้อ)?
2. การสร้างความแตกต่าง (Differentiation): กิจกรรมใดสร้างฟังก์ชันการใช้งาน ความน่าเชื่อถือของแบรนด์ หรือความเร็วในการบริการที่เป็นปัจจัยให้องค์กรสามารถตั้งราคาสูงขึ้นได้โดยตรง?
3. การขจัดขั้นตอนที่ไม่สร้างมูลค่า (Eliminating Non-Value-Adding Steps): เราสามารถตัดขั้นตอนการจัดเก็บสินค้าขั้นกลาง การตรวจสอบซ้ำซ้อน หรือขั้นตอนการส่งต่องานเอกสารที่ไม่จำเป็นทิ้งไปได้หรือไม่?
ประเด็นสำคัญที่ต้องจำ: ห่วงโซ่คุณค่าช่วยให้ผู้บริหารมองเห็นองค์กรเป็นระบบกิจกรรมที่พึ่งพาอาศัยกัน การเพิ่มประสิทธิภาพจึงต้องบริหารจัดการข้อแลกเปลี่ยน (Trade-offs) และจุดเชื่อมโยงข้ามแผนก มากกว่าการตัดสินผลงานแบบแยกส่วนตามสายงาน (Functional Silos)
---2. การบริหารฐานกิจกรรม (Activity-Based Management - ABM)
จาก ABC สู่ ABM
คุณอาจยังจำระบบ การคิดต้นทุนฐานกิจกรรม (Activity-Based Costing - ABC) จากวิชาการบัญชีบริหารระดับก่อนหน้าได้ ABC เป็น เครื่องมือคำนวณต้นทุนเชิงวิเคราะห์: โดยจะปันส่วนต้นทุนทางอ้อมหรือค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานไปยังกิจกรรมต่าง ๆ โดยใช้ตัวผลักดันต้นทุนทรัพยากร (Resource Cost Drivers) จากนั้นจึงปันส่วนต้นทุนกิจกรรมเหล่านั้นเข้าสู่วัตถุต้นทุน (เช่น ผลิตภัณฑ์ บริการ หรือลูกค้า) โดยใช้ตัวผลักดันต้นทุนกิจกรรม (Activity Cost Drivers)
ส่วน การบริหารฐานกิจกรรม (Activity-Based Management - ABM) คือ การนำข้อมูลต้นทุนเหล่านั้นไปใช้ในการบริหารจัดการจริง โดย ABM จะใช้ความโปร่งใสในระดับย่อยที่ได้จาก ABC มาใช้ออกแบบกระบวนการใหม่ กำจัดความสูญเปล่า ปรับปรุงการออกแบบผลิตภัณฑ์ และใช้ในการตัดสินใจกำหนดราคาเชิงกลยุทธ์
สรุปสั้น ๆ ก็คือ: ABC ให้ข้อมูล แต่ ABM เป็นผู้นำข้อมูลไปลงมือปฏิบัติ
ABM เชิงปฏิบัติการ ปะทะ ABM เชิงกลยุทธ์
ABM มีบทบาทสำคัญในการดำเนินงาน 2 ระดับ:
1. ABM เชิงปฏิบัติการ (Operational ABM - "การทำสิ่งต่าง ๆ ให้ถูกต้อง"):
มุ่งเน้นไปที่ประสิทธิภาพในการดำเนินงาน การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ และการใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์ โดยจะวิเคราะห์กิจกรรมต่าง ๆ เพื่อลดต้นทุนควบคู่ไปกับการรักษาหรือยกระดับคุณภาพของผลผลิต
• กิจกรรมที่เพิ่มมูลค่า (Value-adding activities): กิจกรรมที่ช่วยยกระดับผลิตภัณฑ์หรือบริการในมุมมองของลูกค้า และเป็นสิ่งที่ลูกค้ายินดีจ่ายเงินให้ (เช่น การกลึงชิ้นส่วนอย่างแม่นยำ การประกอบสินค้า การจัดส่งตรงเวลา)
• กิจกรรมที่ไม่เพิ่มมูลค่า (Non-value-adding activities): กิจกรรมที่สิ้นเปลืองทรัพยากรและเวลา แต่ไม่ได้สร้างคุณค่าใด ๆ ให้กับลูกค้า (เช่น การเคลื่อนย้ายวัตถุดิบไปมาระหว่างจุดพักของชั่วคราว การรอคอยคำสั่งตั้งค่าเครื่องจักร การแก้ไขข้อผิดพลาดในสายการประกอบ การตรวจสอบงานซ้ำแล้วซ้ำเล่า) เป้าหมายของ ABM เชิงปฏิบัติการคือการ กำจัด (Eliminate), ลด (Reduce) หรือ ใช้ระบบอัตโนมัติ (Automate) กับกิจกรรมที่ไม่เพิ่มมูลค่าเหล่านี้
2. ABM เชิงกลยุทธ์ (Strategic ABM - "การเลือกทำในสิ่งที่ถูกต้อง"):
มุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์ ส่วนผสมผลิตภัณฑ์ การทำกำไรของลูกค้า และการวางตำแหน่งทางการตลาด
• การวิเคราะห์ความสามารถในการทำกำไรของลูกค้า (Customer Profitability Analysis - CPA): ข้อมูลจาก ABC มักเผยให้เห็นความจริงว่า ลูกค้าเพียง 20% สร้างกำไรให้องค์กรถึง 80% ในขณะที่ลูกค้าบางรายที่สร้างยอดขายสูงมาก กลับกินทรัพยากรในการบริการพิเศษ การเร่งส่งสินค้าด่วน และการเปลี่ยนคำสั่งซื้อบ่อยครั้ง จนกลายเป็นกลุ่มที่ทำให้บริษัทขาดทุนสุทธิ ABM เชิงกลยุทธ์จะเปิดโอกาสให้ผู้บริหารปรับโครงสร้างราคาใหม่ กำหนดขนาดคำสั่งซื้อขั้นต่ำ หรือปรับเปลี่ยนเงื่อนไขการให้บริการ
• การตัดสินใจเกี่ยวกับกลุ่มผลิตภัณฑ์ (Product Portfolio Decisions): ชี้ชัดว่าสินค้ากลุ่มที่มียอดผลิตต่ำแต่มีความซับซ้อนสูงตัวใดบ้างที่ดึงทรัพยากรในการตั้งเครื่องและการตรวจสอบคุณภาพไปใช้อย่างไม่ได้สัดส่วน ซึ่งจะช่วยชี้นำการตัดสินใจว่าจะออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ ปรับราคาเพิ่มขึ้น หรือยกเลิกการผลิตไป
ข้อควรระวังในการทำข้อสอบ APM เรื่อง ABM
คำเตือนจากผู้ตรวจข้อสอบ: อย่าเสียเวลาอันมีค่าในห้องสอบ APM ไปกับการคำนวณการปันส่วนค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานหลาย ๆ หน้า เว้นแต่โจทย์จะสั่งให้คำนวณอัตราต้นทุน ABC อย่างชัดเจน! เพราะ APM เน้นทดสอบทักษะ การประเมินผล (Evaluation) และ ความเคลือบแคลงสงสัยเยี่ยงผู้ประกอบวิชาชีพ (Scepticism) ผู้สอบต้องประเมินว่าข้อมูลจาก ABM เชื่อถือได้หรือไม่ ความคุ้มค่าในเชิงพาณิชย์ของการเก็บข้อมูลตัวผลักดันกิจกรรมที่แสนแพงนั้นมีจริงหรือเปล่า และพฤติกรรมของผู้จัดการจะเป็นอย่างไรเมื่อกิจกรรมในความดูแลของตนถูกจับตามองอย่างเข้มงวด
ประเด็นสำคัญที่ต้องจำ: ABM ปรับเปลี่ยนมุมมองของผู้บริหารจากเดิมที่ถามว่า "แผนกนี้ใช้เงินงบประมาณไปเท่าไหร่?" ไปสู่คำถามที่ว่า "แผนกนี้ทำกิจกรรมอะไรบ้าง ทำไปทำไม และกิจกรรมเหล่านั้นสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าจริงหรือไม่?"
---3. การบริหารที่มุ่งเน้นคุณค่า (Value-Based Management - VBM)
ปรัชญาหลักของ VBM
การบริหารที่มุ่งเน้นคุณค่า (Value-Based Management - VBM) คือแนวทางการบริหารแบบองค์รวมที่บูรณาการกลยุทธ์ เทคนิคการวิเคราะห์ ระบบวัดผลการปฏิบัติงาน และวัฒนธรรมการบริหารจัดการขององค์กร ให้มุ่งตรงไปยังเป้าหมายสูงสุดประการเดียว: การเพิ่มความมั่งคั่งสูงสุดให้แก่ผู้ถือหุ้น (Maximising shareholder value)
ตัวชี้วัดทางบัญชีแบบดั้งเดิม เช่น กำไรขั้นต้น กำไรจากการดำเนินงาน หรือกำไรต่อหุ้น (EPS) อาจทำให้เราเข้าใจผิดได้ องค์กรอาจรายงานตัวเลขกำไรทางบัญชีที่เติบโตขึ้นเพียงเพราะทุ่มเงินลงทุนมหาศาลลงไปในโครงการที่ให้ผลตอบแทนต่ำกว่าต้นทุนเงินทุนของบริษัท ซึ่งแท้จริงแล้วเป็นการทำลายความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้น VBM เข้ามาป้องกันปัญหานี้โดยกำหนดให้ทุกการตัดสินใจ ทั้งในระดับกลยุทธ์และการปฏิบัติการ ต้องได้รับการประเมินเปรียบเทียบกับต้นทุนของเงินทุนที่ผูกติดอยู่เสมอ
4 เสาหลักของ VBM
การนำ VBM ไปปฏิบัติจริงมักดำเนินผ่านวงจร 4 ขั้นตอนที่เชื่อมโยงกันอย่างต่อเนื่อง:
1. การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy Formulation): กำหนดให้ชัดเจนว่าตลาดใด ผลิตภัณฑ์ใด และการลงทุนประเภทใดที่จะสามารถสร้างมูลค่าเชิงเศรษฐศาสตร์ในระยะยาวได้สูงกว่าต้นทุนเงินทุนถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก (\(\text{WACC}\))
2. การระบุตัวขับเคลื่อนคุณค่า (Identifying Value Drivers): ค้นหาตัวแปรหรือกลไกการดำเนินงานในระดับหน่วยธุรกิจและระดับหน้างานที่มีผลกระทบต่อการสร้างคุณค่ามากที่สุด
3. การกำหนดเป้าหมายและการวัดผลการปฏิบัติงาน (Target Setting and Performance Measurement): การตั้งเป้าหมายโดยอิงจากตัวชี้วัดกำไรเชิงเศรษฐศาสตร์ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง มูลค่าเพิ่มเชิงเศรษฐศาสตร์ (\(\text{EVA}\)) แทนที่จะพึ่งพาตัวชี้วัดทางบัญชีแบบดั้งเดิมที่อาจบิดเบือนภาพความเป็นจริง
4. การกำหนดค่าตอบแทนและรางวัล (Remuneration and Reward): การผูกโบนัสของผู้บริหารและผลตอบแทนของพนักงานเข้ากับตัวชี้วัดการสร้างคุณค่าโดยตรง เพื่อจูงใจให้ผู้บริหารมีพฤติกรรมที่สอดคล้องกับผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้น
ทำความเข้าใจตัวขับเคลื่อนคุณค่า (Value Drivers)
พนักงานฝ่ายปฏิบัติการในโรงงานหรือฝ่ายบริการลูกค้าส่วนหน้าคงไม่สามารถควบคุมค่า \(\text{EVA}\) หรือ \(\text{WACC}\) ขององค์กรได้โดยตรง ดังนั้น VBM จึงต้องแปลงเป้าหมายการสร้างคุณค่าในระดับสูง ให้กลายมาเป็น ตัวขับเคลื่อนคุณค่าเชิงปฏิบัติการ (Operational value drivers) ที่จับต้องได้และสอดรับกันอย่างเป็นขั้นเป็นตอน
พิจารณาสูตรการคำนวณมาตรฐาน: \(\text{EVA} = \text{NOPAT} - (\text{Capital Employed} \times \text{WACC})\)
หากต้องการเพิ่มค่า \(\text{EVA}\) ธุรกิจสามารถทำได้โดย:
• เพิ่มกำไรจากการดำเนินงานหลังหักภาษี (\(\text{NOPAT}\)): เพิ่มยอดขาย ปรับโครงสร้างราคาให้มีประสิทธิภาพ ลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน หรือตัดต้นทุนของกิจกรรมที่ไม่เพิ่มมูลค่าทิ้งไป
• ลดเงินทุนที่ใช้ไป (Capital Employed): ลดเงินทุนหมุนเวียน (เช่น เร่งรัดการเก็บเงินจากลูกหนี้การค้าให้เร็วขึ้น ลดระยะเวลาถือครองสินค้าคงคลัง) หรือขายสินทรัพย์ถาวรที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ออกไป
• ปรับต้นทุนเงินทุนให้มีประสิทธิภาพสูงสุด (\(\text{WACC}\)): บริหารโครงสร้างเงินทุนให้อยู่ในจุดที่เหมาะสมที่สุด (ภายใต้กรอบความเสี่ยงทางการเงินที่รอบคอบ)
ตัวอย่าง: ผู้จัดการคลังสินค้าไม่สามารถควบคุมค่า \(\text{WACC}\) ได้ แต่ถ้าเขาสามารถลดระยะเวลาการเก็บสินค้าคงคลังจาก 45 วัน เหลือ 25 วันได้สำเร็จ ก็จะช่วยปลดล็อกเงินสดที่จมอยู่ ลด Capital Employed ลดภาระค่าเช่าคลังสินค้า และส่งผลให้ \(\text{EVA}\) สูงขึ้นโดยตรง ในระบบ VBM "ระยะเวลาหมุนเวียนสินค้าคงคลัง" จึงกลายมาเป็นตัวขับเคลื่อนคุณค่าเชิงปฏิบัติการของผู้จัดการท่านนี้
ประโยชน์และความท้าทายในการนำ VBM ไปใช้จริง
ประโยชน์:
• สร้างเป้าหมายเดียวที่ชัดเจนและสอดคล้องกันทั่วทั้งองค์กร
• ป้องกันการลงทุนที่เกินพอดีเพื่อขยายอาณาจักรส่วนตัวของผู้บริหาร ซึ่งดูเหมือนมีกำไรบนหน้ากระดาษแต่สร้างผลตอบแทนได้ต่ำกว่าต้นทุนเงินทุน
• ปลูกฝังวินัยการบริหารจัดการเงินทุนโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ในระยะยาว
ความท้าทายและข้อวิพากษ์เชิงวิพากษ์ในมุมมอง APM:
• การมองแค่ผลประโยชน์ระยะสั้น (Short-termism): ผู้บริหารอาจตัดสินใจตัดงบวิจัยและพัฒนา (R&D) ที่จำเป็น งบอบรมพนักงาน หรืองบซ่อมบำรุงเชิงป้องกัน เพียงเพื่อตกแต่งตัวเลข \(\text{NOPAT}\) และ \(\text{EVA}\) ของปีปัจจุบันให้ดูสวยงาม
• ความซับซ้อน: การปรับปรุงรายการทางบัญชีเพื่อคำนวณหา \(\text{EVA}\) (เช่น การปรับค่าใช้จ่าย R&D เป็นสินทรัพย์ทุน การปรับปรุงสัญญาเช่า) อาจทำให้ตัวเลขเข้าใจยาก จนผู้จัดการสายปฏิบัติการที่ไม่ได้จบบัญชีรู้สึกไม่ไว้วางใจในเป้าหมายที่ตั้งไว้
• การละเลยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มอื่น: การให้ความสำคัญอย่างสุดโต่งเฉพาะผลตอบแทนของผู้ถือหุ้น อาจสร้างความแปลกแยกและบั่นทอนความสัมพันธ์กับพนักงาน ซัพพลายเออร์ ลูกค้า และชุมชน ซึ่งส่งผลเสียต่อความยั่งยืนของธุรกิจในระยะยาว
ประเด็นสำคัญที่ต้องจำ: VBM มองว่าเงินทุนคือทรัพยากรที่มีต้นทุนสูง ความสำเร็จในการปฏิบัติงานจึงขึ้นอยู่กับการแปลงมูลค่าทางการเงินระดับองค์กร ให้เป็นตัวขับเคลื่อนเชิงปฏิบัติการที่พนักงานหน้างานสามารถควบคุมและจัดการได้ในแต่ละวัน
---4. การรื้อปรับระบบกระบวนการทางธุรกิจ (Business Process Re-engineering - BPR)
BPR คืออะไร?
Michael Hammer และ James Champy ได้ให้นิยามของ การรื้อปรับระบบกระบวนการทางธุรกิจ (BPR) เอาไว้ว่า:
"การคิดทบทวนขั้นพื้นฐานใหม่ทั้งหมด และการออกแบบกระบวนการทางธุรกิจใหม่อย่างถอนรากถอนโคน เพื่อให้บรรลุผลการปรับปรุงอย่างก้าวกระโดดในตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญและทันสมัย เช่น ต้นทุน คุณภาพ การบริการ และความเร็ว"
สังเกต 4 คำสำคัญในนิยามนี้ให้ดีนะ:
• ขั้นพื้นฐาน (Fundamental): การตั้งคำถามเบื้องต้นที่สุด: "ทำไมเราต้องทำสิ่งนี้ตั้งแต่แรก?" และ "ทำไมเราต้องทำด้วยวิธีนี้?" ท้าทายทุกสมมติฐานเดิมที่ยึดถือกันมานาน
• ถอนรากถอนโคน (Radical): การเข้าถึงแก่นแท้ของปัญหา ไม่ใช่แค่การปรับจูนเล็ก ๆ น้อย ๆ หรือแต่งเติมแบบผิวเผิน แต่เป็นการคิดค้นวิธีทำงานขึ้นมาใหม่หมด
• อย่างก้าวกระโดด (Dramatic): การตั้งเป้าหมายสู่ความเป็นเลิศแบบก้าวกระโดด (เช่น ลดระยะเวลานำการผลิตลง 80% หรือลดต้นทุนลง 50%) ไม่ใช่แค่การคาดหวังผลการปรับปรุงปีละ 2% แบบเดิม ๆ
• กระบวนการ (Processes): การมุ่งเน้นไปที่ชุดกิจกรรมแบบครบวงจรตั้งแต่ต้นจนจบ (End-to-end) ที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้า (เช่น การจัดการคำสั่งซื้อ การพิจารณาเคลมประกัน การพัฒนาผลิตภัณฑ์) โดยก้าวข้ามกำแพงกั้นระหว่างแผนก
BPR ปะทะ เทคนิคการปรับปรุงแบบค่อยเป็นค่อยไป
ในข้อสอบ APM ผู้สอบมักสับสนระหว่าง BPR กับระเบียบวิธีปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เช่น ไคเซ็น (Kaizen) หรือการบริหารคุณภาพโดยรวม (TQM) ลองดูข้อเปรียบเทียบที่ชัดเจนต่อไปนี้นะ:
• การปรับปรุงแบบค่อยเป็นค่อยไป (Kaizen / TQM): เริ่มต้นจากกระบวนการที่มีอยู่เดิม แล้วค่อย ๆ พัฒนาปรับปรุงอย่างต่อเนื่องทีละเล็กละน้อย ความเสี่ยงต่ำ พนักงานระดับล่างมีส่วนร่วมสูง ไม่กระทบต่อวัฒนธรรมองค์กรอย่างรุนแรง
• BPR: เริ่มต้นจากหน้ากระดาษเปล่า (Zero-based thinking) แล้วตั้งคำถามว่า หากเราต้องสร้างกระบวนการนี้ขึ้นมาใหม่ในวันนี้ หน้าตาของมันควรจะเป็นอย่างไร ความเสี่ยงสูง ขับเคลื่อนจากผู้บริหารระดับสูงลงมา มีลักษณะพลิกโฉมและปฏิวัติระบบเดิม
หลักการสำคัญของ BPR
1. จัดระเบียบงานโดยมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์ ไม่ใช่ตามหน้าที่งาน: ให้คนเพียงคนเดียวหรือทีมงานเคสที่มีทักษะหลากหลาย ดูแลกระบวนการทั้งหมดตั้งแต่ต้นจนจบ แทนที่จะส่งต่อแฟ้มงานผ่าน 6 แผนกที่แยกขาดจากกัน
2. ให้ผู้ที่ใช้ผลผลิตของกระบวนการเป็นผู้ลงมือทำกระบวนการนั้นเอง: เช่น การอนุญาตให้แผนกต่าง ๆ สามารถสั่งซื้อวัสดุอุปกรณ์สำนักงานชิ้นเล็กน้อยได้โดยตรงผ่านระบบแคตตาล็อกอิเล็กทรอนิกส์ที่อนุมัติไว้แล้ว แทนที่จะต้องส่งแบบฟอร์มไปให้แผนกจัดซื้อส่วนกลางดำเนินการ
3. ผสานงานประมวลผลข้อมูลเข้ากับงานจริงที่ก่อให้เกิดข้อมูลนั้น: เมื่อสินค้ามาถึงจุดรับของ พนักงานรับของจะสแกนบาร์โค้ดเข้าสู่ระบบของบริษัททันที ซึ่งจะจับคู่กับใบสั่งซื้อและอนุมัติการจ่ายเงินโดยอัตโนมัติ ทำให้ไม่ต้องมีเสมียนมาคอยตรวจจับคู่เอกสารใบแจ้งหนี้อีกต่อไป
4. ปฏิบัติต่อทรัพยากรที่กระจายอยู่คนละแห่ง เสมือนว่ารวมศูนย์อยู่ด้วยกัน: ใช้ฐานข้อมูลกลางและเครือข่ายขององค์กร เพื่อให้ทีมงานในแต่ละภูมิภาคสามารถแชร์ทรัพยากรกันได้อย่างไร้รอยต่อ
5. บันทึกข้อมูลเพียงครั้งเดียว ณ แหล่งกำเนิดข้อมูล: เลิกขั้นตอนการกรอกข้อมูลลงกระดาษ เพื่อให้อีกคนนำไปคีย์ซ้ำลงคอมพิวเตอร์ในภายหลัง
BPR การพัฒนาระบบ และผลการดำเนินงานขององค์กร
เทคโนโลยีสารสนเทศสมัยใหม่คือตัวขับเคลื่อนหลักที่ทำให้ BPR เกิดขึ้นได้จริง อย่างไรก็ตาม การนำไอทีมาเพียงเพื่อทำกระบวนการเดิมที่มีข้อบกพร่องให้เป็นอัตโนมัติ ไม่ใช่ BPR แต่มันเป็นเพียงแค่ "การปูยางมะตอยทับรอยเท้าเดิมเท่านั้น" BPR ที่แท้จริงต้องใช้เทคโนโลยีเพื่อเปิดทางให้เกิดกระบวนการทำงานแบบใหม่ที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง
ตัวอย่างในชีวิตจริง: ในการขอสินเชื่อเพื่อผู้บริโภคแบบดั้งเดิม ลูกค้าต้องกรอกเอกสาร ส่งไปรษณีย์ไปที่สาขา เสมียนตรวจสอบ ส่งต่อไปยังฝ่ายวิเคราะห์ความเสี่ยงเพื่อพิจารณาสินเชื่อ ส่งไปฝ่ายกฎหมายเพื่อทำเอกสารสัญญา แล้วส่งกลับมาฝ่ายธุรการเพื่อเบิกจ่ายเงิน ซึ่งกินเวลาถึง 14 วัน แต่กระบวนการที่รื้อระบบใหม่ (Re-engineered) จะใช้ระบบพอร์ทัลออนไลน์ อัลกอริทึมให้คะแนนเครดิตอัตโนมัติ และการเชื่อมโยงข้อมูลกับธนาคารเพื่อตรวจสอบทันที ทำให้เบิกจ่ายเงินกู้ได้ภายในเวลาเพียง 14 วินาที กำแพงระหว่างแผนกจะหายไปและถูกแทนที่ด้วยกระบวนการทำงานดิจิทัลแบบครบวงจร
ความเสี่ยงและความท้าทายด้านการวัดผลของ BPR
แม้ว่าผลตอบแทนจาก BPR จะมหาศาล แต่อัตราความล้มเหลวในอดีตก็สูงมากเช่นกัน:
• การต่อต้านและการสั่นคลอนวัฒนธรรมองค์กรอย่างรุนแรง: การเปลี่ยนแปลงแบบถอนรากถอนโคนทำให้เกิดความกลัว ความไม่มั่นคงในอาชีพ และการต่อต้านจากผู้จัดการระดับกลางที่อาณาจักรในแผนกของตนกำลังถูกยุบทำลาย
• ความระส่ำระสายในการดำเนินงาน: การยกเลิกระบบงานเก่าที่ผ่านการพิสูจน์มานาน ทั้ง ๆ ที่ระบบใหม่ยังไม่เสถียร อาจนำไปสู่ความล้มเหลวในการให้บริการลูกค้าอย่างเลวร้ายในช่วงเปลี่ยนผ่าน
• การสูญเสียการควบคุมและความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน: บทบาทของพนักงานที่ต้องทำงานแบบรอบด้าน (Generalist) อาจขาดความเชี่ยวชาญเชิงลึกเฉพาะทางแบบที่เคยมีในแผนกเดิม
• ภาวะผลงานตกต่ำชั่วคราว: ประสิทธิภาพการทำงานมักจะร่วงลงอย่างหนักก่อนที่จะเริ่มดีขึ้น (ช่วงเวลาที่เรียกว่า "หุบเขาแห่งความสิ้นหวัง" หรือ Valley of Despair) ซึ่งต้องอาศัยภาวะผู้นำที่มุ่งมั่นและอดทนอย่างยิ่งจากผู้บริหารระดับสูง
ประเด็นสำคัญที่ต้องจำ: BPR เป็นการออกแบบกระบวนการข้ามสายงานใหม่ทั้งหมดจากศูนย์แบบ "ยอมหักไม่ยอมงอ" หากนำเทคโนโลยีไอทีสมัยใหม่มาสนับสนุนก็จะช่วยสร้างการก้าวกระโดดของประสิทธิภาพได้มหาศาล แต่ก็ต้องแลกมาด้วยความเสี่ยงในการดำเนินงานและความเสี่ยงด้านทรัพยากรบุคคลที่สูงมากเช่นกัน
---5. การเปรียบเทียบทั้ง 4 เทคนิค
เพื่อช่วยให้คุณสามารถเลือกและประเมินเทคนิคได้อย่างถูกต้องในสถานการณ์ข้อสอบ APM ลองทบทวนตารางสรุปเปรียบเทียบนี้ดูนะ:
• ห่วงโซ่คุณค่าของพอร์เตอร์ (Porter's Value Chain):
จุดเน้นหลัก: การจำแนกกิจกรรมเชิงกลยุทธ์และการวิเคราะห์จุดเชื่อมโยง (Linkages)
คำถามสำคัญ: กิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุนส่วนใดบ้างที่สร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน หรือจุดใดที่ก่อให้เกิดต้นทุนส่วนเกิน?
เหมาะสำหรับ: การวิเคราะห์การวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ (ผู้นำด้านต้นทุน vs การสร้างความแตกต่าง) และการวินิจฉัยคอขวดระหว่างแผนก
• การบริหารฐานกิจกรรม (ABM):
จุดเน้นหลัก: การบริหารจัดการตัวผลักดันต้นทุนทั้งในระดับปฏิบัติการและระดับกลยุทธ์
คำถามสำคัญ: กิจกรรมใดสร้างมูลค่าให้กับลูกค้า และกิจกรรมใดที่ไม่เพิ่มมูลค่าซึ่งต้องกำจัดออกไป?
เหมาะสำหรับ: องค์กรที่มีค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน (Overhead) สูง มีปัญหาความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์/ลูกค้าจนเกิดการชดเชยต้นทุนข้ามกลุ่ม (Cross-subsidisation) และต้องการลดความสูญเปล่าในกระบวนการอย่างตรงจุด
• การบริหารที่มุ่งเน้นคุณค่า (VBM):
จุดเน้นหลัก: การสร้างความมั่งคั่งให้แก่ผู้ถือหุ้นและประสิทธิภาพของการใช้เงินทุน
คำถามสำคัญ: หน่วยปฏิบัติการและกลยุทธ์ต่าง ๆ ของเราสร้างผลตอบแทนได้สูงกว่าต้นทุนเงินทุนหรือไม่ (\(\text{EVA} > 0\))?
เหมาะสำหรับ: การปรับระบบจูงใจของแต่ละฝ่ายให้สอดคล้องกัน การจัดการกับเงินทุนที่จมอยู่ และการลดการยึดติดกับกำไรทางบัญชีระยะสั้นของผู้บริหาร
• การรื้อปรับระบบกระบวนการทางธุรกิจ (BPR):
จุดเน้นหลัก: การออกแบบกระบวนการใหม่ทั้งหมดตั้งแต่ต้นบนหน้ากระดาษเปล่า
คำถามสำคัญ: หากเราต้องออกแบบกระบวนการส่งมอบคุณค่าให้ลูกค้าใหม่ทั้งหมดในวันนี้โดยใช้ไอทีสมัยใหม่ หน้าตาของมันควรจะเป็นอย่างไร?
เหมาะสำหรับ: กระบวนการเดิมล้าสมัยและใช้งานไม่ได้ ความพึงพอใจของลูกค้าลดลงอย่างหนัก และการปรับปรุงทีละนิดไม่เพียงพอต่อการรักษาความสามารถในการแข่งขันอีกต่อไป
6. การประยุกต์ใช้ทักษะทางวิชาชีพ (Professional Skills) ในข้อสอบ
การตอบข้อสอบในระดับ Strategic Professional วิชา APM คุณจะต้องแสดงทักษะทางวิชาชีพควบคู่ไปกับความรู้เชิงเทคนิคเสมอ นี่คือแนวทางที่ผู้ตรวจข้อสอบคาดหวังให้คุณนำไปปรับใช้กับเนื้อหาในบทนี้:
• การวิเคราะห์และการประเมินผล (Analysis and Evaluation): เมื่อโจทย์ให้ข้อมูลการดำเนินงานมา (เช่น เวลาจัดส่ง อัตราของเสีย จำนวนข้อร้องเรียนของลูกค้า หรือกลุ่มต้นทุนค่าใช้จ่าย) อย่าเพียงแค่บรรยายว่าตัวเลขคืออะไร แต่ให้คำนวณผลต่าง วิเคราะห์หาสาเหตุที่แท้จริง (เช่น การตรวจสอบสินค้าขาเข้าบกพร่องส่งผลให้อัตราของเสียในฝ่ายผลิตพุ่งสูงขึ้น) และประเมินว่าควรใช้เทคนิคใด (ABM, BPR หรือการประสานการเชื่อมโยงของ Value Chain) เข้ามาแก้ไขจึงจะเหมาะสมที่สุด
• ความเคลือบแคลงสงสัยเยี่ยงผู้ประกอบวิชาชีพ (Scepticism): ตั้งคำถามกับสมมติฐานของผู้บริหารอยู่เสมอ หากซีอีโอเสนอให้ทำ BPR เพียงเพื่อแก้ปัญหาต้นทุนที่คลาดเคลื่อนไปแค่ 3% คุณต้องกล้าทักท้วงว่าต้นทุน ความวุ่นวาย และความเสี่ยงมหาศาลของ BPR นั้นคุ้มค่าจริงหรือไม่ หรือแท้จริงแล้วควรใช้การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องแบบค่อยเป็นค่อยไปมากกว่า ในทำนองเดียวกัน ให้ระวังเป้าหมาย VBM ที่อาจบีบให้ผู้จัดการลดการลงทุนในสินทรัพย์ระยะยาวที่จำเป็น เพียงเพื่อปั้นตัวเลข \(\text{EVA}\) ระยะสั้นให้ดูดี
• ความเฉียบแหลมทางธุรกิจ (Commercial Acumen): แสดงให้เห็นว่าคุณเข้าใจข้อจำกัดในโลกธุรกิจจริง ตระหนักว่าการนำ ABM มาใช้จำเป็นต้องมีระบบไอทีในการเก็บข้อมูลที่ซับซ้อน ซึ่งต้นทุนของระบบอาจบานปลายจนไม่คุ้มกับต้นทุนค่าใช้จ่ายที่ประหยัดได้ ชี้ให้เห็นถึงความเสี่ยงด้านขวัญกำลังใจของพนักงาน การต่อต้านจากสหภาพแรงงาน หรือปัญหาจากซัพพลายเออร์เมื่อต้องปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานใหม่
• การสื่อสาร (Communication): จัดโครงสร้างข้อเสนอแนะของคุณให้เป็นระเบียบและชัดเจน หากโจทย์กำหนดให้เขียนรายงานทางการเสนอต่อคณะกรรมการบริษัท ให้ใช้ระดับภาษาที่เป็นมืออาชีพ เป็นกลาง วางหัวข้อให้กระชับ และสรุปข้อเสนอแนะเชิงบริหารให้เข้าใจง่ายและตรงประเด็น
สรุปทบทวนท้ายบท
• ห่วงโซ่คุณค่าของพอร์เตอร์ (Porter's Value Chain) จัดหมวดหมู่กิจกรรมออกเป็น 5 กิจกรรมหลัก (Inbound, Operations, Outbound, Marketing & Sales, Service) และ 4 กิจกรรมสนับสนุน (Procurement, Technology, HR, Firm Infrastructure) การบริหารจัดการ จุดเชื่อมโยง (Linkages) ระหว่างกิจกรรมเหล่านี้คือหัวใจสำคัญของการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน
• ABM นำข้อมูลตัวผลักดันต้นทุนจากระบบ ABC มาใช้บริหารผลการดำเนินงาน โดย Operational ABM มุ่งกำจัดกิจกรรมที่ไม่เพิ่มมูลค่า ขณะที่ Strategic ABM ช่วยปรับส่วนผสมผลิตภัณฑ์และการทำกำไรของลูกค้าให้มีประสิทธิภาพสูงสุด
• VBM ปรับทิศทางการดำเนินงานและกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับการสร้างความมั่งคั่งให้ผู้ถือหุ้น โดยการวัดผลตอบแทนเชิงเศรษฐศาสตร์เทียบกับต้นทุนเงินทุน (\(\text{EVA}\)) และแปลงเป้าหมายทางการเงินระดับสูงให้กลายเป็นตัวขับเคลื่อนคุณค่าเชิงปฏิบัติการสำหรับพนักงานหน้างาน
• BPR คือการคิดทบทวนและออกแบบกระบวนการทำงานข้ามสายงานใหม่แบบถอนรากถอนโคน เพื่อสร้างการปรับปรุงผลการดำเนินงานแบบก้าวกระโดด เป็นการเริ่มจากหน้ากระดาษเปล่าโดยอาศัยเทคโนโลยีไอทีเป็นแรงขับเคลื่อน แต่ก็มาพร้อมกับความเสี่ยงสูงและความปั่นป่วนในการดำเนินงานอย่างรุนแรง