ยินดีต้อนรับสู่คู่มือการจัดการพฤติกรรมในระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน!
สวัสดีครับ! ยินดีต้อนรับเข้าสู่ส่วนที่น่าสนใจที่สุดส่วนหนึ่งของการเรียน P2 แม้ว่าวิชาการบัญชีบริหารขั้นสูง (Advanced Management Accounting) ส่วนใหญ่จะเน้นไปที่ตัวเลข สูตรคำนวณ และข้อมูล แต่บทนี้เราจะมาเจาะลึกองค์ประกอบที่คาดเดาได้ยากที่สุดในโลกธุรกิจ นั่นก็คือ "คน" ครับ
ในส่วนนี้ เราจะสำรวจว่าระบบที่เราออกแบบมาเพื่อวัดผลการปฏิบัติงานนั้นส่งผลต่อพฤติกรรมของผู้คนอย่างไร บางครั้งพวกเขาก็ทำในสิ่งที่ถูกต้องตามที่เราต้องการ แต่บางครั้งพวกเขาก็อาจ "เล่นแง่กับระบบ" ในแบบที่ส่งผลเสียต่อบริษัทได้ การเข้าใจปฏิกิริยาของมนุษย์เหล่านี้คือหัวใจสำคัญของการเป็นนักบัญชีบริหารที่เก่งกาจ ไม่ต้องกังวลนะครับถ้ารู้สึกว่ามันดูเป็น "จิตวิทยา" ไปหน่อยในช่วงแรก เราจะค่อยๆ ย่อยมันให้กลายเป็นขั้นตอนที่เรียบง่ายและเข้าใจง่ายเอง!
1. ทำไมเรื่องพฤติกรรมถึงสำคัญ?
ลองจินตนาการว่าระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานเหมือนกับกฎกติกาของเกม ถ้าคุณบอกทีมฟุตบอลว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดคือจำนวนการส่งบอล (ไม่ใช่การทำประตู) พวกเขาก็จะมัวแต่ส่งบอลกันไปมาทั้งเกมโดยไม่คิดจะทำประตูเลย
ในโลกธุรกิจ หากเราตั้งเป้าหมายผิดหรือใช้รูปแบบการบริหารที่ไม่เหมาะสม พนักงานอาจจะไปโฟกัสที่ "ตัวชี้วัด" มากกว่า "พันธกิจ" ขององค์กร สิ่งนี้เรียกว่า พฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ (Dysfunctional behaviour) ครับ
คำศัพท์สำคัญ: พฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ (Dysfunctional behaviour)
พฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ เกิดขึ้นเมื่อบุคคลทำกิจกรรมที่ช่วยให้ตนเองหรือแผนกของตนบรรลุเป้าหมายส่วนตัว แต่กลับส่งผลเสียต่อภาพรวมขององค์กร
2. การมีส่วนร่วมในการจัดทำงบประมาณ: ใครเป็นคนกำหนดกฎ?
ผลกระทบทางพฤติกรรมที่ใหญ่ที่สุดอย่างหนึ่งมาจากการที่ วิธี การตั้งเป้าหมายถูกกำหนดขึ้น ซึ่งโดยทั่วไปทำได้ 2 วิธีหลักๆ ดังนี้:
การจัดทำงบประมาณแบบบนลงล่าง (Top-Down/Imposed Budgeting)
คือการที่ผู้บริหารระดับสูงกำหนดเป้าหมายแล้วบอกผู้จัดการระดับรองลงมาว่า: "นี่คือเป้าหมายของคุณ ไปทำให้สำเร็จซะ"
- ข้อดี: นำไปปฏิบัติได้รวดเร็ว และมั่นใจได้ว่าเป้าหมายจะสอดคล้องกับกลยุทธ์รวมของบริษัท
- ข้อเสีย: ให้ความรู้สึกเหมือนเป็น "เผด็จการ" ผู้จัดการระดับรองอาจรู้สึกขาดแรงจูงใจเพราะไม่ได้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ
การจัดทำงบประมาณแบบล่างขึ้นบน (Bottom-Up/Participative Budgeting)
คือการที่ผู้จัดการในทุกระดับเข้ามามีส่วนร่วมในการสร้างงบประมาณของตนเอง เปรียบเหมือนครอบครัวที่ปรึกษากันว่าจะไปเที่ยวที่ไหน แทนที่จะให้พ่อแม่เป็นคนประกาศเพียงฝ่ายเดียว
- ข้อดี: พนักงานรู้สึกมีส่วนร่วมและมีแรงจูงใจมากขึ้น อีกทั้งผู้จัดการระดับปฏิบัติการมักจะมีข้อมูลหน้างานที่ดีกว่า
- ข้อเสีย: ใช้เวลานาน และอาจนำไปสู่ปัญหา การเผื่องบประมาณ (Budgetary Slack)
ปัญหาเรื่องการเผื่องบประมาณ (Budgetary Slack)
การเผื่องบประมาณ (หรือที่เรียกว่าการ "จัดงบเกินจริง") เกิดขึ้นเมื่อผู้จัดการจงใจประเมินรายได้ต่ำเกินไป หรือประเมินค่าใช้จ่ายสูงเกินไป
ตัวอย่าง: ผู้จัดการฝ่ายขายรู้ว่าตนเองสามารถขายสินค้าได้ 1,000 ชิ้น แต่กลับบอกบริษัทว่าขายได้เพียง 800 ชิ้น เพราะอะไรน่ะหรือ? ก็เพื่อให้ดูเป็น "ซูเปอร์สตาร์" เมื่อทำยอดได้เกินเป้าหมายที่ตั้งไว้อย่างง่ายดายนั่นเอง
ข้อผิดพลาดที่ควรหลีกเลี่ยง: อย่าเพิ่งทึกทักว่าการมีส่วนร่วมจะ "ดี" เสมอไป แม้มันจะช่วยเรื่องแรงจูงใจ แต่ก็เป็นสาเหตุหลักของการเกิด Slack ด้วยเช่นกัน!
3. รูปแบบการประเมินผลของ Hopwood
ศาสตราจารย์ Anthony Hopwood ได้ระบุรูปแบบการนำข้อมูลงบประมาณมาใช้ประเมินพนักงานไว้ 3 รูปแบบ ซึ่งสำคัญมากสำหรับการสอบของคุณ!
1. รูปแบบเน้นงบประมาณเป็นหลัก (Budget-Constrained Style)
ผู้จัดการจะโฟกัส เฉพาะ ว่าคุณทำตัวเลขได้ตามงบหรือไม่ หากคุณใช้งบเกินไปเพียง $1 คุณก็ถือว่าล้มเหลวโดยไม่สนเหตุผลใดๆ ทั้งสิ้น
- ผลลัพธ์: เกิดความเครียดสูงและมีการ "ตกแต่ง" ตัวเลขเพื่อให้ดูดี มักจะเกิดความคิดแบบเน้นระยะสั้น
2. รูปแบบเน้นกำไรเป็นหลัก (Profit-Conscious Style)
ผู้จัดการจะดูงบประมาณ แต่ก็มองไปที่ "ภาพรวม" ด้วย พวกเขาแคร์เรื่องประสิทธิผลในระยะยาว ถ้าคุณใช้งบเกินเพื่อคว้าลูกค้ารายใหญ่มาได้ พวกเขาจะยินดีด้วย
- ผลลัพธ์: ถือว่าเป็นสไตล์ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด เพราะช่วยสร้างสมดุลระหว่างตัวเลขกับวิสัยทัศน์ทางธุรกิจ
3. รูปแบบไม่เน้นงบประมาณ (Non-Accounting Style)
งบประมาณแทบจะถูกมองข้าม ผู้จัดการจะประเมินคุณจากสิ่งต่างๆ เช่น คุณภาพ จิตวิญญาณของทีม หรือความพึงพอใจของลูกค้า
- ผลลัพธ์: ตัวเลขอาจควบคุมไม่ได้เพราะไม่มีใครคอยดูต้นทุน!
สรุปสั้นๆ:
- Budget-Constrained: "ทำได้ตามตัวเลขไหม? ใช่หรือไม่?"
- Profit-Conscious: "ได้ตัดสินใจในทางธุรกิจที่คุ้มค่าแล้วหรือยัง?"
- Non-Accounting: "ลูกค้าหรือพนักงานมีความสุขไหม?"
4. ระบบรางวัลและแรงจูงใจ
เราใช้รางวัล (โบนัส, การเลื่อนตำแหน่ง, คำชม) เพื่อกระตุ้นให้ผู้คนทำงาน แต่หากระบบรางวัลถูกออกแบบมาไม่ดี มันจะนำไปสู่ ช่องว่างของรางวัล (Reward Gap) หรือ ความคิดแบบเน้นระยะสั้น (Short-termism)
ทฤษฎีความคาดหวังของ Vroom (Vroom’s Expectancy Theory)
เพื่อให้เข้าใจว่ารางวัลจะใช้ได้ผลหรือไม่ ให้ใช้ตรรกะง่ายๆ ของ Victor Vroom การที่ผู้จัดการจะมีแรงจูงใจ เขาต้องเชื่อมั่นใน 3 สิ่งนี้:
- ความคาดหวัง (Expectancy): "ถ้าฉันทำงานหนัก ฉันจะบรรลุเป้าหมายนั้นได้จริงๆ หรือเปล่า?"
- ความเป็นเครื่องมือ (Instrumentality): "ถ้าฉันบรรลุเป้าหมาย ฉันจะได้รับรางวัลจริงๆ ใช่ไหม?"
- ความคุ้มค่า (Valence): "ฉันอยากได้รางวัลนั้นจริงๆ หรือเปล่า?" (ถ้ารางวัลคือแก้วน้ำ "หัวหน้ายอดเยี่ยม" แต่เขาอยากได้โบนัสเป็นเงินสด เขาก็คงไม่สนใจ!)
สูตรช่วยจำ: ห่วงโซ่ "E-I-V"
แรงจูงใจ (Motivation) = \( Expectancy \times Instrumentality \times Valence \) หากข้อใดข้อหนึ่งเป็น ศูนย์ แรงจูงใจรวมก็จะเท่ากับ ศูนย์ ทันที!
5. การควบคุมแบบย้อนหลัง (Feedback) และแบบมองไปข้างหน้า (Feedforward)
นี่คือสองวิธีที่เราใช้ข้อมูลในการจัดการผลงาน แม้จะฟังดูคล้ายกัน แต่จริงๆ แล้วมันตรงข้ามกันครับ!
การควบคุมแบบย้อนหลัง (Feedback Control)
เหมือนกับการ "มองกระจกหลัง" คุณเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริงกับงบประมาณ หลังจาก จบช่วงเวลาไปแล้ว เพื่อแก้ไขสิ่งที่ผิดพลาด
- การเปรียบเทียบ: การดูรายการเดินบัญชีตอนสิ้นเดือนแล้วพบว่าเราใช้เงินไปกับค่ากาแฟมากเกินไป
การควบคุมแบบมองไปข้างหน้า (Feedforward Control)
เหมือนกับการ "มองผ่านกระจกหน้า" คุณคาดการณ์ว่าจะเกิดอะไรขึ้นในอนาคตและลงมือทำ เดี๋ยวนี้ เพื่อป้องกันปัญหาตั้งแต่ยังไม่เกิดขึ้น
- การเปรียบเทียบ: การตระหนักได้ในช่วงกลางเดือนว่าคุณกำลังจะมีบิลก้อนใหญ่ต้องจ่าย จึงหยุดซื้อกาแฟตั้งแต่วันนี้เพื่อให้แน่ใจว่าจะมีเงินเพียงพอในอนาคต
คุณรู้หรือไม่? บริษัทสมัยใหม่ส่วนใหญ่กำลังปรับเปลี่ยนไปสู่การควบคุมแบบ Feedforward มากขึ้น เพราะกว่าที่คุณจะได้รับ Feedback เงินก็อาจจะหายไปหมดแล้ว!
6. สรุปและประเด็นสำคัญ
การบริหารผลการปฏิบัติงานคือการรักษาสมดุลระหว่างตัวเลขที่ "แข็งกระด้าง" กับทักษะการจัดการคนที่มีความ "อ่อนโยน" เพื่อให้ประสบความสำเร็จในการสอบ:
- จำไว้ว่า การจัดทำงบประมาณแบบมีส่วนร่วม ช่วยเพิ่มแรงจูงใจแต่ก็เสี่ยงต่อการเกิด การเผื่องบประมาณ (Budgetary Slack)
- ระบุ รูปแบบของ Hopwood ให้ได้: โดยปกติแล้วสไตล์ Profit-Conscious คือ "มาตรฐานทองคำ" สำหรับความสำเร็จระยะยาว
- ตรวจสอบให้แน่ใจว่า ระบบรางวัล เป็นไปตามตรรกะของ Vroom: เป้าหมายต้องทำได้จริง รางวัลต้องรับประกันว่าจะได้รับ และต้องเป็นรางวัลที่พนักงานต้องการจริงๆ
- แยกความแตกต่างระหว่าง Feedback (การแก้ไขอดีต) และ Feedforward (การเตรียมรับมืออนาคต)
ลุยต่อไปครับ! คุณทำได้ดีมาก การเข้าใจด้านความเป็นมนุษย์ของงานบัญชีจะทำให้คุณเป็นมากกว่าแค่ "นักนับถั่ว"— แต่มันจะทำให้คุณเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์ที่แท้จริง!