ยินดีต้อนรับสู่ "แนวทางอื่นๆ ในการประเมินผลการดำเนินงาน"!
สวัสดีครับ! ยินดีต้อนรับสู่ส่วนที่น่าตื่นเต้นอีกส่วนหนึ่งของการเดินทางในวิชา P2 ที่ผ่านมาคุณอาจใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการดูตัวเลขทางการเงิน ไม่ว่าจะเป็นกำไร ผลต่าง (variances) หรือ ROI แต่มีเคล็ดลับอยู่หนึ่งอย่างครับ: ตัวเลขบอกเล่าเรื่องราวได้เพียงครึ่งเดียวเท่านั้น
ลองนึกภาพการดูหน้าปัดรถยนต์ดูนะครับ มาตรวัดความเร็วบอกคุณได้ว่าคุณขับรถเร็วแค่ไหน (นั่นคือผลลัพธ์ทางการเงิน) แต่มันไม่ได้บอกคุณว่าเครื่องยนต์กำลังร้อนจัดเกินไป หรือคุณกำลังจะน้ำมันหมด ในการบริหารจัดการธุรกิจสมัยใหม่ให้ประสบความสำเร็จ เราจำเป็นต้องมี มุมมองที่กว้างขึ้น ในบทนี้ เราจะมาสำรวจเครื่องมือที่มองไกลไปกว่างบแสดงฐานะการเงิน เพื่อช่วยให้องค์กรยังคงรักษาความสามารถในการแข่งขันและมีความแข็งแกร่งเอาไว้ได้
1. การเปรียบเทียบสมรรถนะ (Benchmarking): การเรียนรู้จากผู้ที่เก่งที่สุด
การเปรียบเทียบสมรรถนะ (Benchmarking) คือกระบวนการที่ทำอย่างต่อเนื่องในการวัดผลผลิตภัณฑ์ บริการ และแนวปฏิบัติของคุณ โดยเปรียบเทียบกับคู่แข่งที่แข็งแกร่งที่สุดหรือผู้ที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นผู้นำในอุตสาหกรรม ให้คิดเสียว่ามันคือ "การตรวจสอบความเป็นจริง" เพื่อดูว่าตอนนี้คุณยืนอยู่จุดไหน
ประเภทของการเปรียบเทียบสมรรถนะ
ถ้ารู้สึกว่าชื่อแต่ละอย่างคล้ายกันในตอนแรก ไม่ต้องกังวลนะ เคล็ดลับคือให้ดูที่ คนที่คุณกำลังเปรียบเทียบด้วย ครับ:
1. Internal Benchmarking: การเปรียบเทียบแผนกหนึ่งกับอีกแผนกหนึ่ง หรือสาขาหนึ่งกับอีกสาขาหนึ่งภายในบริษัทเดียวกัน (ตัวอย่าง: ธนาคารเปรียบเทียบสาขาลอนดอนกับสาขาแมนเชสเตอร์)
2. Competitive Benchmarking: การเปรียบเทียบผลการดำเนินงานกับคู่แข่งโดยตรงของคุณ (ตัวอย่าง: Ford เปรียบเทียบระยะเวลาในการผลิตกับ Toyota)
3. Functional Benchmarking: การเปรียบเทียบฟังก์ชันเฉพาะ (เช่น HR หรือโลจิสติกส์) กับองค์กรที่ไม่ใช่คู่แข่งโดยตรงแต่เป็น "เลิศที่สุด" ในด้านนั้นๆ (ตัวอย่าง: สายการบินดูวิธีการที่ทีมเปลี่ยนล้อยางของรถแข่ง Formula 1 เพื่อปรับปรุงเวลาในการเตรียมเครื่องบินก่อนขึ้นบินใหม่ของตนเอง)
4. Generic Benchmarking: การเปรียบเทียบกระบวนการทางธุรกิจพื้นฐานที่เหมือนกันไม่ว่าจะอยู่ในอุตสาหกรรมใดก็ตาม (ตัวอย่าง: บริษัทใดๆ ก็ตามศึกษาว่า Amazon จัดการกับสินค้าที่ลูกค้าส่งคืนอย่างไร)
ทบทวนเร็วๆ: กระบวนการทำ Benchmarking
เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดี คุณมักจะต้องทำตามขั้นตอนดังนี้:
1. วางแผน (Plan): เรากำลังจะวัดค่าอะไร?
2. เก็บข้อมูล (Collect Data): ผลงานเราเป็นอย่างไร? แล้วของเขาล่ะเป็นอย่างไร?
3. วิเคราะห์ (Analyze): ระบุ "ช่องว่าง" (Gap) หรือส่วนต่างระหว่างเรากับเขา
4. ปรับปรุง (Adapt): ปรับเปลี่ยนกระบวนการของเราเพื่อปิดช่องว่างนั้น
ประเด็นสำคัญ: Benchmarking ไม่ใช่แค่การลอกเลียนแบบ แต่คือ การเรียนรู้ และ การพัฒนา โดยการมองออกไปนอกกรอบเดิมๆ ของคุณ
2. ดัชนีชี้วัดผลการดำเนินงานที่ไม่ใช่ตัวเงิน (Non-Financial Performance Indicators - NFPIs)
ตัวเลขทางการเงินมักเป็น "ตัวบ่งชี้ผลลัพธ์ย้อนหลัง" (lagging indicators) ซึ่งจะบอกคุณว่าเกิดอะไรขึ้น เมื่อเดือนที่แล้ว ส่วน NFPIs มักจะเป็น "ตัวบ่งชี้ล่วงหน้า" (leading indicators) ซึ่งจะบอกคุณว่าอะไรที่น่าจะเกิดขึ้น ในเดือนหน้า
ทำไมต้องสนใจ NFPIs?
ถ้าความพึงพอใจของลูกค้า (ซึ่งไม่ใช่ตัวเงิน) ลดลงในวันนี้ ยอดขาย (ซึ่งเป็นตัวเงิน) ของคุณก็มีแนวโน้มที่จะลดลงในวันพรุ่งนี้ การคอยเฝ้าดู NFPIs จะช่วยให้ผู้บริหารสามารถลงมือแก้ไข ก่อน ที่วิกฤตทางการเงินจะเกิดขึ้น
ตัวอย่างทั่วไป:
- คุณภาพ: จำนวนของเสีย (defects), จำนวนข้อร้องเรียนจากลูกค้า
- การส่งมอบ: เปอร์เซ็นต์การส่งมอบตรงเวลา
- นวัตกรรม: จำนวนผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เปิดตัว
- พนักงาน: อัตราการลาออกของพนักงาน หรือจำนวนวันฝึกอบรมต่อพนักงานหนึ่งคน
คุณรู้หรือไม่? อัตราการลาออกของพนักงานที่สูงเป็น "ต้นทุนแฝง" ที่มหาศาล มันอาจไม่ปรากฏเป็นบรรทัดหนึ่งในงบกำไรขาดทุนของคุณ แต่ค่าใช้จ่ายในการสรรหาและฝึกอบรมพนักงานใหม่นั้นกำลังกัดกินกำไรของคุณไปเรื่อยๆ!
3. บาลานซ์สกอร์การ์ด (Balanced Scorecard - Kaplan & Norton)
นี่คือหัวข้อที่เป็น "ซูเปอร์สตาร์" ในหลักสูตร CIMA เลยครับ! Balanced Scorecard (BSC) เสนอว่าเราควรพิจารณาองค์กรจาก 4 "มุมมอง" เพื่อให้ได้มุมมองการวัดผลที่สมดุล
มุมมองทั้งสี่
1. มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective): "เพื่อให้ประสบความสำเร็จทางการเงิน เราควรแสดงภาพลักษณ์อย่างไรต่อผู้ถือหุ้นของเรา?"
(KPIs: ROI, อัตรากำไร (Profit Margin), กระแสเงินสด)
2. มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective): "เพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ เราควรปรากฏตัวอย่างไรต่อลูกค้า?"
(KPIs: ส่วนแบ่งการตลาด, การรักษาฐานลูกค้า, การรับรู้แบรนด์)
3. มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Business Process Perspective): "เพื่อให้ลูกค้าและผู้ถือหุ้นพอใจ เราต้องมีความเป็นเลิศในกระบวนการทางธุรกิจใดบ้าง?"
(KPIs: ต้นทุนต่อหน่วย, ระยะเวลาในกระบวนการ (Cycle time), ระดับคุณภาพ)
4. มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต (Learning and Growth Perspective): "เพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ เราจะรักษาความสามารถในการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงตนเองได้อย่างไร?"
(KPIs: ข้อเสนอแนะจากพนักงาน, การเข้าถึงข้อมูล, การฝึกอบรมทักษะ)
ตัวช่วยจำ: "FCIL"
คิดถึง F-C-I-L: Financial (การเงิน), Customer (ลูกค้า), Internal (ภายใน), Learning (การเรียนรู้) หรือจะจำว่า "Financial Cuccess Involves Learning."
ข้อผิดพลาดที่ควรหลีกเลี่ยง: อย่ามองว่า 4 กล่องนี้แยกส่วนจากกัน มันมีความ เชื่อมโยงกัน ครับ! ถ้าคุณฝึกอบรมพนักงาน (Learning) พวกเขาจะปรับปรุงกระบวนการ (Internal) ซึ่งจะทำให้ลูกค้ามีความสุข (Customer) และท้ายที่สุดก็จะนำไปสู่กำไรที่มากขึ้น (Financial)!
4. โมเดลอาคารบล็อก (Building Block Model - Fitzgerald & Moon)
โมเดลนี้ถูกออกแบบมาโดยเฉพาะสำหรับ ธุรกิจบริการ (เช่น โรงแรม ร้านทำผม หรือบริษัทซอฟต์แวร์) เนื่องจากบริการเป็นสิ่งที่ "จับต้องไม่ได้" เราจึงต้องมีวิธีพิเศษในการวัดผล
โมเดลนี้ประกอบด้วย 3 ส่วน (Blocks):
ส่วนที่ 1: มิติ (Dimensions)
คือสิ่งที่เราวัดผล แบ่งออกเป็น:
- ผลลัพธ์ (Results - ย้อนหลัง): ผลประกอบการทางการเงิน และความสามารถในการแข่งขัน
- ปัจจัยกำหนดผลลัพธ์ (Determinants - ล่วงหน้า): คุณภาพ, ความยืดหยุ่น, การใช้ทรัพยากร, และนวัตกรรม
ส่วนที่ 2: มาตรฐาน (Standards)
เราตั้งเป้าหมายอย่างไร? ควรประกอบด้วย:
- ความเป็นเจ้าของ (Ownership): ผู้บริหารรู้สึกว่าเป็นเป้าหมายของ "พวกเขา" หรือไม่?
- ความเป็นไปได้ (Achievability): มันสมเหตุสมผลหรือไม่? (ถ้าเป็นไปไม่ได้จริงจะทำให้หมดกำลังใจ)
- ความเสมอภาค (Equity): ยุติธรรมสำหรับแผนกต่างๆ หรือไม่?
ส่วนที่ 3: รางวัล (Rewards)
เราจะจูงใจให้คนทำตามมาตรฐานได้อย่างไร? ระบบรางวัลควรมี:
- ความชัดเจน (Clarity): เข้าใจง่ายหรือไม่?
- แรงจูงใจ (Motivation): ทำให้คนอยากทำงานหนักขึ้นจริงๆ หรือไม่?
- ความสามารถในการควบคุม (Controllability): ผู้บริหารจะได้รับรางวัลเฉพาะสิ่งที่พวกเขาสามารถควบคุมได้จริงใช่ไหม?
ประเด็นสำคัญ: ถ้าคุณต้องการปรับปรุง ผลลัพธ์ (Results) คุณต้องมุ่งเน้นไปที่ ปัจจัยกำหนดผลลัพธ์ (Determinants) (สิ่งที่ "กำหนด" ความสำเร็จนั่นเอง)
5. พีระมิดการวัดผล (Performance Pyramid - Lynch & Cross)
โมเดลนี้ช่วยเชื่อมโยง กลยุทธ์องค์กร (ภาพใหญ่) ลงมาสู่ การปฏิบัติงานประจำวัน (หน้างาน) เพื่อให้มั่นใจว่าทุกคนกำลังเดินไปในทิศทางเดียวกัน
พีระมิดมีหลายระดับ:
- ยอดพีระมิด: วิสัยทัศน์องค์กร (เราต้องการเป็นอะไร?)
- กลางพีระมิด: เป้าหมายตลาดและการเงิน (เราจะชนะในตลาดได้อย่างไร?)
- ฐานพีระมิด: คุณภาพ, การส่งมอบ, เวลาในกระบวนการ, และต้นทุน (เราต้องทำอะไรทุกวัน?)
สิ่งที่น่าสนใจของพีระมิดนี้คือ มันแสดงให้เห็นว่า ประสิทธิผลภายนอก (ความพึงพอใจของลูกค้า) และ ประสิทธิภาพภายใน (ต้นทุนต่ำ) จะต้องทำงานสอดประสานกัน
สรุปและคำแนะนำทิ้งท้าย
ในบทนี้ เราได้ก้าวข้ามการมองแค่ตัวเลขการเงินแล้ว เราได้เรียนรู้ว่า:
- Benchmarking ช่วยให้เราแข่งขันได้
- NFPIs ทำหน้าที่เป็นสัญญาณเตือนภัยล่วงหน้า
- Balanced Scorecard ให้มุมมองแบบ 360 องศา
- Building Blocks ช่วยธุรกิจบริการมุ่งเน้นสิ่งที่ขับเคลื่อนความสำเร็จ
- Pyramid เชื่อมโยงกลยุทธ์ระดับบนเข้ากับการปฏิบัติงานระดับล่าง
เคล็ดลับสอบ: เมื่อคุณเจอโจทย์สถานการณ์ ให้ถามตัวเองว่า "บริษัทนี้มองแค่กำไรใช่ไหม?" ถ้าใช่ แสดงว่าเขากำลังขาด "ตัวบ่งชี้ล่วงหน้า" ลองแนะนำให้เขาใช้ Balanced Scorecard เพื่อช่วยให้เห็นภาพรวมทั้งหมด!
ทบทวนสูตรสั้นๆ: อย่าลืมว่าแม้ในโมเดลเหล่านี้ เรายังคงใช้คณิตศาสตร์การเงินพื้นฐาน ตัวอย่างเช่น ROI ยังคงเป็นตัวชี้วัดสำคัญของ "มุมมองด้านการเงิน":
\( ROI = \frac{\text{กำไรที่ควบคุมได้ (Controllable Profit)}}{\text{เงินทุนที่ใช้ดำเนินงาน (Capital Employed)}} \times 100 \)
สู้ต่อไปนะครับ! คุณกำลังทำได้ดีมาก การเข้าใจกรอบแนวคิดเหล่านี้คือกุญแจสำคัญที่จะเปลี่ยนจาก "คนทำบัญชีตัวเลข" ให้กลายเป็น "พันธมิตรทางธุรกิจ" เชิงกลยุทธ์ครับ