欢迎来到组织心理学：群体行为！

你好！本章将深入探讨组织心理学中最激动人心的领域之一：人们在共同工作时的表现。无论你是学校社团的一员、体育队的队员，还是未来的职场人，理解群体动态都至关重要。群体既能产生惊人的生产力，也可能引发冲突或导致决策失误。


我们将研究群体是如何形成的、为什么有时会做出错误判断、他人在场时个体表现会如何变化，以及如何有效地管理冲突。让我们开始吧！


4.3.1 群体发展与决策制定

一个新团队组建时，并不会瞬间变得高效。他们会经历可预测的阶段，并面临特定的挑战，尤其是在进行决策时。


群体发展阶段（Tuckman and Jensen, 2010）

Tuckman 和 Jensen 提出了一个著名的模型，认为小群体会经历五个连续的阶段。想象一下烤蛋糕的过程——你不可能跳过搅拌阶段！


  1. 形成阶段（Forming）：
    • 发生了什么？ 成员们初次见面，探讨目标，并试探环境。大家通常表现得彬彬有礼且保持独立。
    • 类比： 开学第一天，大家都安静地观察周围。
  2. 震荡阶段（Storming）：
    • 发生了什么？ 冲突出现，成员们抵制群体的影响并挑战领导者。关于角色和流程的争论十分激烈。
    • 类比： 小组作业中，大家为了谁该负责哪部分工作而争吵。
  3. 规范阶段（Norming）：
    • 发生了什么？ 冲突得到解决，凝聚力形成，群体建立起规则（规范）并达成和谐。角色分工变得清晰。
    • 类比： 团队就会议出席和沟通规则达成共识。
  4. 执行阶段（Performing）：
    • 发生了什么？ 群体运作顺畅、相互依赖，专注于高效实现共同目标。生产力水平极高。
    • 类比： 为交付成功项目所做的最后冲刺。
  5. 解散阶段（Adjourning）：（由 Jensen 后续补充）
    • 发生了什么？ 任务完成后群体解散。成员可能会感到解脱或不舍。

记忆小技巧： 记住 F-S-N-P-A（Forming, Storming, Norming, Performing, Adjourning）。


贝尔宾团队角色理论（Belbin's Nine Team Roles）

Meredith Belbin 观察到，高效团队需要不同行为或“角色”的平衡。这些不是职位名称，而是个人贡献的方式。


贝尔宾将这九种角色归为三类：

  • 行动导向型角色（如：塑造者 Shaper、实施者 Implementer、完成者 Completer Finisher）：专注于完成任务，将想法转化为实际行动。
  • 人际导向型角色（如：协调者 Coordinator、团队工作者 Teamworker、资源调查员 Resource Investigator）：专注于沟通、团队凝聚力和外部联络。
  • 思维导向型角色（如：智多星 Plant、监督评估员 Monitor Evaluator、专家 Specialist）：专注于创意、分析和战略思维。

核心要点： 团队不需要非得有九个人，但必须有人承担这九种角色。如果团队里全是“智多星”（想法贡献者）而没有“实施者”（实干家），项目就会失败！


决策失误

群体通常认为自己比个体做出的决策更好，但他们很容易陷入特定的错误：


群体思维（Groupthink, Janis, 1972）

群体思维是指当成员高度融入一个有凝聚力的群体时，他们为了追求一致性，反而忽略了对其他可选方案进行理性评估的现象。


简单来说：为了和谐而牺牲了决策的准确性。


群体思维的特征（附例子）：

  • 无懈可击的幻觉： 群体过度自信，无视明显的危险。（例如：“我们太优秀了，不可能失败。”）
  • 对异见者的压力： 任何反对群体共识的人都会受到同调压力。（例如：“别捣乱。”）
  • 自我审查： 成员隐藏自己的疑问，以避免破坏群体和谐。（例如：员工在团队会议上为了不伤和气而保持沉默。）

Forsyth 的认知局限与错误

群体思维通常源于动机性错误（渴望维持和谐）。Forsyth 强调了纯粹由认知局限导致的错误（思维和信息处理上的偏差）。


  • 作为过失（Sins of Commission，误用信息）：
    • 例子： 使用错误或有偏见的信息，仅仅因为它证实了群体的既有观念。
  • 不作为过失（Sins of Omission，忽略信息）：
    • 例子： 未能寻求新信息或无视手头已有的重要细节。
  • 偏好过失（Sins of Predilection，偏向决策）：
    • 例子： 群体花太长时间争论决策中最简单的部分，导致处理困难但必要的环节时时间不足。

避免群体思维和认知错误的策略：

为了保持决策敏锐，组织应当：

  1. 指派一名“魔鬼代言人”（专门负责批评计划的角色）。
  2. 寻求外部的、客观的意见。
  3. 将群体拆分成较小的、独立的子组，分别提出各自的想法。

4.3.1 快速回顾： 群体按 F-S-N-P-A 阶段发展。高效团队需要贝尔宾角色的平衡。警惕群体思维（和谐高于准确）和 Forsyth 的认知错误！


4.3.2 个体与群体表现

你有没有发现，当有人注视时你会跑得更快，但在群体大扫除时你反而干得更少？本节解释了为什么我们在群体中时，个体努力程度会发生变化。


社会助长与社会惰化

社会影响对表现有两种截然相反的效果：


社会助长（表现提升）

定义： 他人在场会提高个体在简单或熟练任务上的表现，但会阻碍其在复杂或新颖任务上的表现。


驱动理论（Zajonc）： 他人在场会引起生理上的唤醒（arousal）（能量/紧张感）。这种唤醒会使人更有可能采取优势反应（dominant response）（最自然的行为）。

  • 简单任务： 优势反应通常是正确的，所以表现提升。（例如：专业运动员进行常规动作）。
  • 复杂任务： 优势反应可能是错误的，所以表现下降（例如：在观众面前学习一项新技能）。

评价焦虑（Evaluation Apprehension）： 我们的表现变好或变坏是因为我们担心他人如何评价我们。如果观众蒙上眼睛，这种效果通常会消失。


社会惰化（偷懒）

定义： 与单独工作时相比，个体在群体中朝着共同目标工作时，投入的努力往往会减少的倾向。


你知道吗？ 社会惰化最早是通过拔河队研究的！人们单独拔河时比在团队中用力更多。


社会冲击理论（Latane）： 该理论认为，努力工作的社会压力（冲击）被分散到了群体中的所有成员身上。随着群体规模增大，任何一个成员所感到的责任感都会下降。


避免社会惰化的策略：

  • 使个体贡献可识别（监测每个人的产出）。
  • 使任务具有挑战性和重要性（让人关心最终成果）。
  • 保持较小的群体规模。

跨文化的群体表现（Earley, 1993）

社会惰化的程度往往受文化影响，这与文化差异的争论有关。


  • 个人主义文化（如：美国、西欧）：侧重于个人成功和认可。社会惰化更常见，因为人们对群体的责任感较弱，更偏好个人奖励。
  • 集体主义文化（如：东亚、拉丁美洲）：侧重于群体和谐和集体目标。社会惰化通常较少见，有时甚至会出现相反效果（社会奋进 Social Striving），即个体为了达到群体期望而付出更多努力。

关键研究：员工生产力的绩效监测（Claypoole and Szalma, 2019）

这项研究调查了监测（特别是电子绩效监测 EPM）如何影响员工长时间维持注意力（持续注意力）的能力。


背景与目的（实验 1 重点）：

EPM 涉及使用技术（如按键追踪或监控）来衡量员工产出。研究旨在观察 EPM 的存在如何影响参与者在警戒任务（需要持续注意力的任务）上的表现。


设计与程序：

  • 研究方法： 实验室实验。
  • 任务： 参与者执行一项警戒任务，在 40 分钟内观察显示屏，识别微小且不常见的信号（目标）。
  • 自变量（IV）： 参与者是否被告知处于被监测状态（监测组）或未被告知（控制组）。
  • 因变量（DV）： 参与者的任务表现，特别是注意力水平（通过正确识别率和反应时间来衡量）。

结果与结论：

  • 被告知处于被监测状态的群体，在持续注意力和准确性（更高的识别率）方面整体表现更好。
  • 然而，与控制组相比，监测组在 40 分钟内表现出更陡峭的警戒减退（vigilance decrement）（注意力下降速度更快）。

主要讨论点：

被监测是一种导致社会助长的情境因素——由于评价焦虑（他们希望表现得更好），监测初期提升了努力程度和注意力。然而，持续监测带来的压力可能导致焦虑或疲劳，使得在长时间的任务中注意力消耗得更快。


4.3.2 快速回顾： 他人在场可能导致社会助长（受唤醒驱动，简单任务表现更好）或社会惰化（责任分散，群体中偷懒）。监测（EPM）能提升初始表现，但可能导致注意力随时间下降得更快（Claypoole and Szalma）。


4.3.3 工作中的冲突

冲突并不总是坏事（有时能带来创新方案），但破坏性的冲突会毁掉团队凝聚力和生产力。组织心理学研究如何管理这些矛盾。


群体冲突的层次与原因

冲突可能发生在组织内的不同层面：

  • 个人内心冲突： 单个人内部的冲突（例如：工作岗位要求你做违背职业道德的事）。
  • 人际冲突： 两个人之间的冲突（例如：同事间性格不合）。
  • 群体内冲突： 一个群体或团队内部的冲突（例如：团队成员对战略存在分歧）。
  • 群体间冲突： 两个不同群体之间的冲突（例如：销售部与市场部因预算分配发生争执）。

组织与人际群体冲突的原因：

  • 组织原因： 源于工作场所的结构和条件：
    • 对有限资源的竞争（如：预算、人力、时间）。
    • 角色或职责模糊（不知道谁该负责什么？）。
  • 人际原因： 源于个体差异：
    • 性格差异或价值观不同。
    • 沟通不畅或目标不兼容。

Thomas-Kilmann 的五种冲突处理模式

Thomas-Kilmann 模型根据以下两个维度，描述了人们处理冲突的五种主要策略：

  • 决断性（Assertiveness）： 试图满足自身利益的程度。
  • 合作性（Cooperativeness）： 试图满足对方利益的程度。

  1. 竞争模式（高决断，低合作）： 利用权力去获胜。目标是以牺牲对方为代价实现自己的目标（赢-输）。（例如：“按我说的做，否则免谈。”）
  2. 回避模式（低决断，低合作）： 完全忽略或避开冲突。目标是拖延或退出（输-输）。（例如：拒绝讨论这个问题。）
  3. 折中模式（中决断，中合作）： 寻找双方都放弃一部分利益的中间地带。目标是双方部分满意（部分赢/部分输）。（例如：将预算刚好平分。）
  4. 迁就模式（低决断，高合作）： 牺牲自己的目标去满足对方。目标是通过让步来维持和谐（输-赢）。（例如：立刻答应同事的要求。）
  5. 协作模式（高决断，高合作）： 共同努力找到能完全满足双方的解决方案。目标是解决问题（赢-赢）。（例如：通过头脑风暴找到一个完美的共享方案。）

重要提示： 没有哪种模式总是“最好”的。最好的方法取决于具体情境（例如：紧急情况下可能需要采取竞争模式）。


职场欺凌（Einarsen, 1999）

职场冲突可能升级为欺凌。定义为：上级或同事针对一名或多名员工进行持续、负面且不受欢迎的行为。


欺凌类型：

  • 个人相关型： 直接针对受害者（例如：侮辱、散布谣言）。
  • 工作相关型： 破坏受害者的职业角色（例如：扣留信息、分配不可能完成的任务）。

欺凌阶段：

Einarsen 认为欺凌通常遵循一个过程：

  1. 关键事件： 特定的冲突或事件触发了负面过程的开始。
  2. 欺凌与污名化： 受害者受到常规的负面行为对待，并被贴上“难搞”或“能力不行”的标签。
  3. 正式化： 管理层或 HR 介入，通常对受害者结果不佳。
  4. 排斥： 由于长期压力，受害者最终被迫离开职场或辞职。

    5. 欺凌成因：

    • 个体原因（气质型）： 欺凌者具有侵略性人格特征；或受害者表现出软弱/与众不同。
    • 组织原因（情境型）： 领导力不力、高压/高竞争环境，或缺乏明确的反欺凌政策。

    4.3.3 快速回顾： 冲突发生在四个层次（从个人内心到群体间）。我们使用 Thomas-Kilmann 的五种模式，在决断性和合作性之间寻求平衡。欺凌是严重且分阶段升级的冲突，往往由糟糕的组织环境造成。