企业财务会计读书笔记：营运资金管理
哈喽，同学们！欢迎来到这份关于营运资金管理的复习笔记。不用担心这个课题听起来有些复杂，我们会一起来拆解它。你就当是学习如何让一间企业每日都能保持健康运作，畅顺无阻的秘诀吧。学完这篇，你就会明白企业如何管理日常现金、存货以及各种账单，从而取得成功！
1. 什么是营运资金，为何它如此重要？
想象一下你开着一间小型珍珠奶茶店。你需要钱来应付日常开支，例如买牛奶、茶叶和珍珠、支付员工薪资，还有缴纳电费等等。你用来应付这些短期、日常营运开支的资金，就与营运资金有关。
营运资金就是一间企业用来应付日常短期债务的可用资金。它是衡量一间公司短期财务健康状况和效率的指标。
公式很简单：
$$ \text{Working Capital} = \text{Current Assets} - \text{Current Liabilities} $$让我们快速重温一下几个重点词汇：
流动资产（Current Assets）：指企业持有，预计在一年内会被使用或转化为现金的资产。例子：现金、存货（好比你的珍珠和茶叶）、以及应收账款（即是顾客欠你的钱）。
流动负债（Current Liabilities）：指企业必须在一年内偿还的债务。例子：应付账款（你欠牛奶供应商的钱）以及短期贷款。
为何它如此重要？
适当地管理营运资金对企业生存至关重要。
营运资金太少：企业可能无法准时缴纳账单（例如：无法支付牛奶供应商的钱）。这就是流动资金危机！
营运资金太多：企业可能有太多现金闲置，或者太多资金被滞销存货占用。这些现金其实可以投资在其他地方，赚取更好的回报。
营运周期与现金转换周期
为了更好地理解营运资金，我们需要知道现金如何在企业内部流动。这个时候营运周期和现金转换周期就登场了。它比你想象中简单得多！
1. 营运周期 (OC)
这是企业将存货转化为现金所需的时间。让我们继续用珍珠奶茶店的例子：
第一日：你向供应商买入珍珠和茶叶。→ 第十日：你赊账卖了一杯珍珠奶茶给熟客。→ 第二十五日：顾客还钱给你。
营运周期就是由买入材料到收回销售现金的时间（这个例子是25日）。
2. 现金转换周期 (CCC)
这是指一间公司的现金“困”在营运中的日数。它就是营运周期，但同时我们也要考虑何时要向自己的供应商付款！
让我们在例子中多加一个细节：你的珍珠供应商给你15日时间结账。
你在第15日向供应商付款。
你在第25日从顾客那里收回现金。
所以，你的现金“流失”了10日（由第15日到第25日）。这就是你的现金转换周期！
公式是：
$$ \text{Cash Conversion Cycle} = \text{Operating Cycle} - \text{Accounts Payable Period} $$大部分企业的目标都是希望缩短现金转换周期。这即是说它们可以很快收回现金，然后将这笔钱用来买更多存货，扩展业务。
你知道吗？一些公司，好比Amazon，它们的现金转换周期甚至是负数！这即是说它们在需要向供应商付款之前（例如你在网上用信用卡付款的时候），就已经从顾客那里收到钱。这就好比向供应商取得了一笔免费贷款来营运它们的业务！
重点总结
营运资金管理是关于管理短期资产和负债，以确保企业运作畅顺。目标是尽量缩短现金转换周期，以维持良好的现金流。
2. 管理现金
现金是企业的命脉。如果没有现金，就算账面上有利润，企业都无法生存。管理现金就是要确保你有足够的钱去支付账单，但又不要太多现金闲置“坐着”什么都不做。
现金管理的基本原则
简单来说，就是玩“时间”游戏：
加快现金流入：尽快收回顾客拖欠的款项（应收账款）。
减慢现金流出：在不损害与供应商关系，亦不错失宝贵折扣的情况下，尽量迟一点再支付自己的账单（应付账款）。
投资多余现金：如果你有额外现金，可以将其投资在短期项目，赚取利息。不要让它“懒散”啊！
现金预算的重要性
（课程提示：你不需要学习如何编制现金预算，只需要知道它为何如此重要就可以了！）
现金预算是一份企业在特定时期（例如一个月或一个季度）的现金流入和流出预测。你可以想象成，就好比你做个人预算一样，确保自己一个月的地铁车费和午餐钱都够用。
现金预算之所以重要，是因为它可以帮助经理：
识别潜在现金短缺：如果预算显示下个月现金会短缺，你就有时间去安排短期贷款。
识别潜在现金盈余：如果预算显示你会有额外现金，你就可以计划如何投资它。
作更好的规划和决策：它提供清晰的财务状况，有助于规划重大采购或业务扩张。
重点总结
良好的现金管理包括加快收款、减慢付款，并利用现金预算来规划未来，避免突发情况。
3. 管理应收账款
应收账款是指顾客因赊购商品或服务而欠企业的钱。
提供信贷固然是吸引更多顾客的好方法，但同时亦带来风险：万一他们不还钱怎么办？管理应收账款就是要制定正确的规则，将这个风险减到最低。这会通过信贷政策来实现。
信贷政策的要素
信贷政策有三个主要部分。这是一个平衡艺术：太严格可能会吓走顾客，但太宽松又可能导致大量收不到的账单（即是坏账），造成巨大损失。
1. 信贷条款
这些是信贷销售的条件。一个常见的例子是“2/10, n/30”。让我们来解读一下！
「2/10」表示如果顾客在10日内付款，可以享有2%折扣。
「n/30」表示如果顾客不享有折扣，就必须在30日内缴付净额（全数）。
提供折扣可以鼓励顾客更快付款，对你的现金流非常有利！
2. 信贷标准（5C准则）
这是企业决定向哪些顾客提供信贷的方法。它们会利用“5C准则”来评估顾客的信誉。
记忆小贴士！记住：“Can Charlie Cuddle Cute Cats?”
资本（Capital）：顾客的财务实力。他们有多少钱或资产？
品格（Character）：顾客的声誉和还债意愿。他们是否出名讲信用？
偿还能力（Capacity）：顾客产生现金以支付账单的能力。他们的生意是否赚钱？
抵押品（Collateral）：顾客可以抵押以获得信贷的资产。（例如：物业或设备）。
环境（Conditions）：当前经济环境。经济是强劲还是衰退？这会影响顾客的偿还能力。
3. 收款政策
这阐明了如果顾客延迟付款，企业将会采取的步骤。通常会由温和的方式开始，然后逐步变得严厉：
步骤一：发送礼貌的催款信或电邮。
步骤二：致电跟进。
步骤三：停止提供进一步信贷。
步骤四：采取法律行动（最后的手段）。
重点总结
管理应收账款意味着要有一套清晰的信贷政策（信贷条款、信贷标准和收款程序），以确保赊购的顾客最终会还钱。
4. 管理应付账款
应付账款是指企业因赊购商品或服务而欠供应商的钱。它和应收账款是硬币的两面。
你可以将这视为一种免费的短期融资来源！你的供应商本质上是在到期日前向你提供免息贷款。
支付账单的平衡艺术
这里的主要决策点是何时向供应商付款。它是一种取舍：
延迟付款的好处：
你可以更长时间保留现金，从而改善你的现金流。
这笔现金可以在短期内用于其他用途。
延迟付款的代价：
损失提早付款折扣：如果供应商提供“2/10, n/30”这样的条款，迟一点付款就意味着你错失了那2%的折扣。这笔钱在一年内累计起来可以很多！
损害供应商关系：持续延迟付款会惹恼你的供应商。将来他们可能不会那么乐意协助你处理紧急订单，或者提供好的条款给你。
损害你的信贷评级：不良的付款记录可能会让你更难从其他供应商或银行获得信贷。
重点总结
管理应付账款涉及策略性地安排向供应商付款的时间，以最大限度地提高你的现金可用性，同时又不会错失宝贵折扣或损害重要的业务关系。
5. 管理存货
存货指企业持有的原材料、在制品和制成品。对于我们的珍珠奶茶店来说，它就是珍珠、茶叶、牛奶、杯和吸管。
管理存货就好比在家里管理冰箱一样。如果你买得太少，你就会没东西吃；如果你买得太多，食物可能会变坏，那么你就浪费了钱。
存货管理的目标
主要目标是将与存货相关的总成本降至最低。主要有两类成本需要平衡：
持有成本（或储存成本）：储存存货的成本。例子：仓库租金、保险、保安，以及变质或过时的成本（例如珍珠变坏）。
订购成本：下单相关的成本。例子：准备订单的文书成本、运输费用。
注意到这个取舍了吗？如果你较少次数下大批订单，你的订购成本会低，但持有成本就高。如果你较多次数下小批订单，你的持有成本会低，但订购成本就高！
存货控制技巧
那么如何找到完美平衡点呢？我们会用简单的模型来帮忙！
1. 经济订购量 (EOQ)
经济订购量（EOQ）是指企业为了将总存货成本（即是订购成本和持有成本之和）降至最低，而应该采购的理想订购数量。
以下是你需要知道的公式：
$$ EOQ = \sqrt{\frac{2 \times D \times O}{H}} $$其中：
D = 年度需求量（一年所需的总单位数量）
O = 每张订单的订购成本
H = 每单位每年的持有成本
让我们试一个例子：
一间鞋店每年卖出1,000双受欢迎的运动鞋（D）。每次向供应商下单的成本是$50（O）。每双运动鞋在货仓存放一年的成本是$10（H）。那么经济订购量是多少呢？
$$ EOQ = \sqrt{\frac{2 \times 1000 \times 50}{10}} $$
$$ EOQ = \sqrt{\frac{100,000}{10}} $$
$$ EOQ = \sqrt{10,000} $$
$$ EOQ = 100 \text{ units} $$
所以，最符合成本效益的策略就是，这间鞋店每次订购100双运动鞋。
2. 再订购点法
经济订购量告诉你要订多少货，而再订购点就告诉你何时要订货。
再订购点是指当存货水平跌到这个点，就应该发出新订单的存货水平。
你一定要在用完之前订货！计算方法取决于两件事：
每日用量：你每日卖出多少单位。
订货周期：你下单之后，订单需要多少日才能送到。
公式是：
$$ \text{Re-order Level} = \text{Average daily usage} \times \text{Lead time in days} $$例子：
这间鞋店平均每日卖出3双运动鞋。供应商的订货周期是5日。
$$ \text{Re-order Level} = 3 \text{ pairs/day} \times 5 \text{ days} = 15 \text{ pairs} $$
这个意思是，当存货水平跌到15双运动鞋的时候，经理就应该立即下一张新订单订购100双（即是经济订购量）。这样做可以确保新货在最后一张运动鞋卖出之际抵达，避免存货短缺。
重点总结
存货管理的目标是有足够存货去应付需求，同时将持有成本和订购成本降到最低。好比经济订购量（订多少）和再订购点（何时订）这些技巧，都可以帮助企业达到这个平衡。