The strategy

欢迎来到“企业策略”：你的商业指南！

你有没有想过像 Apple 或 Greggs 这样的巨头企业是如何决定下一步的吗？他们并非“见步行步”，而是运用一套策略 (Strategy)。在本章中，我们将探讨企业如何从一个简单的构想（宗旨，Aim）转化为详尽的行动计划。你可以将策略想象成一张长期的地图，帮助企业在面对竞争和转变时，能够顺利导航并抵达最终目的地。

如果一开始觉得这个概念过于宏观，不用担心！我们将把它拆解成简单的步骤，从“做什么”到“如何做”逐步分析。

1. 目标层次：从愿景到日常任务

企业在选择策略之前，必须清楚自己的方向。这就是所谓的目标层次 (Hierarchy of objectives)。想象一个金字塔：

1. 组织宗旨 (Organisational Aims)： 这是长期、较为“模糊”的愿景。例子：“成为英国最受欢迎的咖啡店。”
2. 企业目标 (Corporate/Business Objectives)： 针对整间公司更具体的目标。例子：“今年将总利润提升 10%。”
3. 战略目标 (Strategic Objectives)： 为实现上述企业目标而制定的长期计划。例子：“扩展 50 间新分店。”
4. 战术目标 (Tactical Objectives)： 针对特定部门的中期目标。例子：“市场推广部需在社交媒体触及 100 万人。”
5. 运营目标 (Operational Objectives)： 日常工作的目标。例子：“店铺必须在 3 分钟内招待每一位顾客。”

快速复习：SMART 原则
任何有效的目标都必须符合 SMART 原则：Specific（具体）、Measurable（可衡量）、Achievable（可达成）、Relevant（相关）以及 Time-bound（有时限）。没有这些标准，企业就只是在盲目猜测！

2. 策略与战术：两者有何区别？

学生经常将这两者混淆，这是一个简单的区分方法：
• 策略 (Strategy) 是“大蓝图”（长期、高风险、由高层决策）。
• 战术 (Tactics) 是“小步骤”（短期、风险较低、由经理人执行）。

类比：如果你的目标是考好 A Level，你的策略就是制定两年的复习计划。而你的战术则是今天做的具体事项，例如制作笔记卡或观看重点视频。

重点总结： 策略告诉你企业长远想实现什么；战术则告诉你日常将如何达成。

3. 策略选择模型：安索夫矩阵 (Ansoff’s Matrix)

安索夫矩阵是一个用于规划增长的工具。它探讨企业应该在“现有”或“新”市场中，销售“现有”或“新”产品。

1. 市场渗透 (Market Penetration)（现有产品、现有市场）： 尝试向现有顾客销售更多产品。这是风险最低的策略。例子：披萨店推出“买一送一”优惠。
2. 产品开发 (Product Development)（新产品、现有市场）： 向已经认识你的顾客销售新东西。例子：Apple 向 iPhone 用户推出 Apple Watch。
3. 市场开发 (Market Development)（现有产品、新市场）： 将现有产品带到新地区或新的群体。例子：英国品牌开始在中国销售产品。
4. 多元化经营 (Diversification)（新产品、新市场）： 在全新的市场销售全新的产品。这是风险最高的，因为企业在此领域缺乏经验。例子：航空公司开设连锁酒店。

你知道吗？ 大多数企业偏好市场渗透，因为他们对现有顾客和产品已有深入了解！

4. 策略选择模型：波特三大策略 (Porter’s Generic Strategies)

迈克尔·波特认为，如果企业想要获得竞争优势 (Competitive advantage)（胜过对手的优势），就必须选择以下三条路径之一：

1. 成本领先 (Cost Leadership)： 成为行内生产成本最低的企业。例子：Ryanair 或 Lidl。
2. 差异化 (Differentiation)： 让你的产品独一无二或具备高质量，使顾客愿意支付更高价格。例子：Dyson 吸尘器。
3. 焦点策略 (Focus)： 针对市场中非常细小的“利基市场 (Niche market)”，并在那里提供最低成本（成本焦点）或最独特的产品（差异化焦点）。例子：只售卖纯素、有机狗粮的小店。

常见错误： 波特警告企业要避免“卡在中间”(Stuck in the Middle)。这发生在企业既不够廉价以致无法成为成本领先者，又不够独特而无法进行差异化。这类企业通常会失败！

5. 波特五力分析：行业是否具吸引力？

在采取策略行动之前，企业会使用波特五力分析 (Porter's Five Forces) 来评估在特定市场中实际能赚取多少利润。这“五力”分别是：

1. 现有竞争者的竞争： 是否存在价格战？（例如：超级市场）。
2. 新进入者的威胁： 新企业要进入市场并抢走你的顾客有多容易？（例如：开咖啡店很容易，但开设汽车厂很难）。
3. 替代品的威胁： 顾客是否能完全转用另一种方案？（例如：搭火车代替乘搭飞机）。
4. 购买者的议价能力（顾客）： 顾客能否迫使你降价？（例如：像 Walmart 这样的大型公司对供应商拥有巨大议价力）。
5. 供应商的议价能力： 你购买原材料的人能否提高价格？（例如：若只有一家公司生产你的笔记本电脑专用芯片）。

6. 决策制定：战略性与运营性

经理人每天都需要做决定，但并非所有决定都同等重要。

战略性决策： 这些是长期的，且影响整间企业。通常基于定性 (Qualitative)（非数值）因素，如品牌声誉或负责人的直觉。
运营性决策： 这些是短期的日常决定。通常基于定量 (Quantitative)（数值）数据，如销售额或库存水平。

决策时考虑的因素：
• 风险与回报 (Risk vs. Reward)： 潜在利润是否值得承担亏损风险？
• 机会成本 (Opportunity Cost)： 如果我们选择策略 A，那么放弃策略 B 意味着损失什么？
• 不确定性 (Uncertainty)： 我们无法预测未来！突如其来的经济变动等因素可能会破坏整个计划。

7. 执行：让策略奏效

策略在执行 (Implementation)（落实行动）之前只是一纸空谈。这需要商业计划书 (Business Plan) 和一个名为“计划-执行-检讨”(Plan-Do-Review) 的过程。

步骤 1：计划 (Plan) - 设定 SMART 目标并选择策略。
步骤 2：执行 (Do) - 分配资源（资金、人员、机器）并开始工作。
步骤 3：检讨 (Review) - 检查结果。我们达成目标了吗？如果没有，原因是什么？这将引导出下一轮新的“计划”。

功能性策略 (Functional Strategies)：
为了让大策略成功，每个部门都需要自己的微型策略：
• 财务策略： 我们如何支付费用？（例如：贷款、发行股票）。
• 市场推广策略： 我们如何告诉顾客？（例如：社交媒体、品牌重塑）。
• 人力资源策略： 我们有合适的人才吗？（例如：培训、招聘专家）。
• 运营策略： 我们如何生产？（例如：采用新技术、扩建厂房）。

重点总结： 若部门（功能）之间缺乏协调，策略就会失败。沟通就是将这一切凝聚在一起的“胶水”！

总结：策略核心要点

• 策略是长期计划；战术是短期行动。
• 使用安索夫矩阵决定“在哪里”增长。
• 使用波特三大策略决定“如何”竞争。
• 使用波特五力分析检查“竞争环境”。
• 务必使用 SMART 目标和 Plan-Do-Review 周期来保持进度。
• 请记住，风险和机会成本是每个重大决策的一部分！